Rompiendo el silencio

En Constructora Bolívar, el silencio es nuestro peor enemigo. Aunque ciertos tipos de silencio son buenos, otros son preocupantes – especialmente aquellos que se derivan de la renuencia de las personas a discutir los problemas.

Como seres humanos, tendemos a pensar en los problemas como algo que no queremos, algo que necesitamos esconder. Cada vez que una persona en nuestra organización dice “es mejor resolver este problema inmediatamente, para que el jefe no se entere”, lo que realmente estamos escuchando es el miedo a las consecuencias de plantear un problema, de ser culpados por ello, etcétera.

Por ello, queremos centrarnos en las emociones que los problemas generan en las personas dentro de nuestra organización. Desesperación, preocupación, miedo, pánico, malestar, tristeza, incertidumbre, estrés… estas son solo algunas de las palabras que las personas pueden usar para describir cómo los problemas las hacen sentir, y lo peor es que estas emociones generalmente son causadas por los líderes.

¿Cuántos de ustedes han tenido un jefe que les dijo “a usted le pagan para traerme soluciones, no problemas”? En el pensamiento gerencial tradicional, la persona que identifica un problema es considerada “conflictiva”, “problemática” o “difícil”. Para los líderes que piensan así, es mucho mejor que alguien resuelva el problema de forma creativa e inmediata, para que podamos volver al trabajo.

Tuvimos exactamente esa situación en Constructora Bolívar. Antes de nuestra transformación lean, las personas describían los problemas como “una situación que se salió de control”, “algo que nos impidió alcanzar nuestros objetivos”, “algo que nos impidió hacer nuestro trabajo” o “algo que me bloqueó y me frustró”. Claro, los problemas afectan nuestro desempeño y pueden retrasarnos en el logro de nuestros objetivos, pero si los vemos así, no podemos sorprendernos si las personas quieren esconderlos.

Nuestro desafío era que no teníamos una idea clara de lo que era un problema y, como resultado, tratábamos todos los problemas de la misma manera. Eso sucedió hasta que decidimos acoger los problemas en lugar de temerlos (como dijo Taiichi Ohno, “los problemas son tesoros”). Nuestra transformación lean comenzó en ese momento. Fue hace unos dos años.

Nuestro camino puede dividirse en tres fases: conceptualización, adopción y difusión (aunque, en realidad, lo vemos más como un ciclo que como una progresión lineal).

Conceptualización

Aquí fue donde sentamos las bases, ya que nos esforzamos por definir inequívocamente un problema como una brecha entre donde estamos y donde queremos estar, con base en un estándar claro.

Darnos cuenta de que no todos los problemas son iguales fue revelador para nosotros. De hecho, la introducción del marco de los Cuatro Tipos de Problemas de Art Smalley fue un punto de inflexión que transformó la cultura de nuestra empresa para siempre. Nos ayudó a distinguir entre los problemas causados que enfrentamos todos los días para permitir que el valor fluya (tipos 1 y 2) y los problemas creados que permiten la mejora continua y la innovación (tipos 3 y 4).

Vivimos en la cultura del “aquí y ahora”, donde se espera que los problemas se resuelvan en el momento. Nuestro antídoto para ello fue el A3, que nos obliga a dedicar tiempo a analizar el problema en profundidad e identificar su causa raíz para evitar que vuelva a ocurrir.

Las sesiones de capacitación que organizamos nos permitieron llevar este conocimiento fundamental a todo nuestro personal en toda Colombia, y seguimos animándolos a poner estas lecciones en práctica en el gemba. Eso es lo que terminó transformando su definición de problema. Hoy, nuestra gente considera los problemas como “una brecha”, “una situación que no es como debería ser”, “la diferencia entre donde estamos ahora y donde queremos estar” o “una oportunidad para encontrar formas diferentes de trabajar”.

Adopción

Después de desarrollar las capacidades de resolución de problemas de nuestro equipo, pasamos a la fase siguiente – la adopción. Comenzamos yendo al gemba para observar y hacer preguntas. Investigamos el trabajo, involucrándonos con los creadores de valor para saber cuáles eran sus problemas. En ese punto, el desperdicio se hizo visible como una fuente de problemas – una conexión que nunca habíamos visto antes (pensábamos que el desperdicio era simplemente parte del trabajo).

Fue entonces cuando hicimos uno de los mayores descubrimientos de nuestro camino lean hasta hoy: los datos siempre superan a la opinión. Hoy en día, hablamos de números y porcentajes exactos, y no de estimaciones (“un poco demasiado alto” o “menor de lo que pensábamos”) y, cuando no podemos, nos queda claro que el estándar no existe o no es lo suficientemente claro. Junto con la introducción del trabajo estandarizado y el seguimiento de resultados, esto marcó una enorme diferencia.

A medida que las personas comenzaron a entender qué es un problema, los A3 empezaron a surgir en todo el país, enfocados en todo tipo de problemas, desde tiempos de espera hasta desperdicio de materiales. También realizamos “problematones”, que son maratones de resolución de problemas durante las cuales involucramos al equipo de una obra y a otras áreas involucradas en el proceso. Así fue como empezamos a conectar los puntos y a desarrollar una visión de punta a punta de nuestro trabajo.

Difusión

La resolución de problemas y el conocimiento que genera pertenecen a todos. No hay valor en que una persona o un equipo haga una mejora por su cuenta. Después de que empezamos a compartir todo lo que aprendimos sobre los problemas, vimos una aceleración en el ritmo de cambio y mejora en toda la organización. Estamos orgullosos de haber resuelto más de 70 problemas con la metodología A3, involucrando a más de 14 áreas y a más de 600 personas. Desde el punto de vista financiero, la resolución de problemas nos ahorró unos impresionantes mil quinientos millones de pesos colombianos (lo que equivale a más de un millón y medio de reales).

Comentarios finales

Sentimos que aprendimos mucho sobre nosotros mismos y sobre lo que se necesita para promover el cambio lean en una organización. Por lo tanto, nos gustaría compartir algunas consideraciones finales que, esperamos, le ayudarán en su propia reflexión.

1. Cambiar la cultura organizacional hacia la transparencia sobre los problemas conduce a un mejor flujo de procesos. Cuanto más fácil sea identificar problemas, más problemas podemos abordar, con resultados positivos en productividad y eficiencia.
2. Tratar los problemas de forma estructurada e identificar su causa raíz conduce a soluciones eficaces que permiten la mejora continua y agilizan la innovación.
3. Una vez resuelto el problema, es fundamental socializar las lecciones aprendidas y estandarizarlas, para garantizar que el problema no se repita en otra parte de la empresa. Esto es fundamental para garantizar la sostenibilidad de cualquier iniciativa de cambio.

Al mirar los últimos dos años, nos damos cuenta de que nada de esto habría sido posible si Constructora Bolívar no hubiera decidido “romper el silencio”. De hecho, el cambio solo puede suceder cuando hablamos abiertamente sobre los problemas.