Supply Chain Management: Nuevas fronteras en un camino de incertidumbre y complejidad

Nadie puede pintar el retrato de una cadena de suministro cuando estalla. Si viejos problemas (baja exactitud de inventario, largos lead times, rupturas de stock, baja confiabilidad de entrega) ya rondaban el día a día, y muchas veces el sueño de los profesionales de la cadena de abastecimiento, los últimos 30 meses han demostrado cómo nuevas e imprevisibles fuentes de inestabilidad pueden afectar directamente los flujos de materiales e información. La pandemia de Covid-19, el buque EverGreen encallado en el Canal de Suez y la guerra de Ucrania son ejemplos de cómo los cambios en los escenarios globales (con efectos locales) son más veloces e inciertos. El escenario VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity) da señales de haber llegado sin billete de vuelta.

El contexto caótico refuerza la necesidad de que las empresas se mantengan competitivas. Hacer más esbeltas las operaciones (reducir desperdicios), garantizar la calidad en el origen, generar cadencia y aumentar la velocidad y la flexibilidad pasan a ser impulsores estratégicos para la sostenibilidad de los negocios en el mundo VUCA. La práctica del pensamiento lean, que aborda fundamentalmente estos impulsores, ocupa una posición destacada al asumir en las organizaciones un papel de norte verdadero, como brújula para un camino de incertidumbres.

Un nuevo escenario:

En paralelo, para cualquier negocio, las exigencias del cliente siguen evolucionando. Encantar al cliente pasa a ser una necesidad y amplifica los trade-offs entre costo, flexibilidad y riesgo, lo que aumenta la complejidad de la toma de decisiones. Las organizaciones, por su parte, pasan a coordinar más procesos físicamente distantes y a manejar ciclos de desarrollo de productos cada vez más cortos. El omnichannel (estrategia de contenido que integra diferentes canales y medios digitales para estrechar la relación con el cliente) sigue en amplia expansión, lo que refuerza y acompaña el crecimiento de las ventas en línea. En el e-commerce, el plazo de entrega pasa a ser un criterio eliminatorio, y la demanda de productos muestra mayor incertidumbre y variabilidad (la leche condensada fue el producto más vendido por Mercado Livre en 2021). Si la estabilidad de los flujos y la nivelación de pedidos son una premisa para el buen funcionamiento de una cadena de suministro, el desafío de los profesionales logísticos se intensifica continuamente.

En la last mile (último tramo de la mercancía en la entrega al cliente), todo puede suceder, incluso perder al cliente. El next day delivery es sustituido sistemáticamente por el same day delivery. Los Centros de Distribución ya se estructuran para operar 7 días a la semana, 24 horas al día. Además de la difusión del order fulfillment en los almacenes ya existentes, nuevos canales, mecanismos de entrega y estrategias de capilaridad urbana están en plena experimentación y consolidación para aumentar la flexibilidad (por ejemplo, más puntos de inventario de artículos de alta rotación, entrega con drones, uso de lockers…). Sin embargo, esto no siempre ocurre sin conflicto entre diferentes segmentos del negocio (por ejemplo, cuando la operación logística se comparte entre la venta física y el e-commerce o cuando hay competencia en el almacén entre la entrega y el retiro de productos).

Además, está el dilema de los artículos de baja rotación. Ya sean “elefantes blancos” que acabaron en el inventario, “vacas sagradas” que alguien cree que todavía se venderán u otra especie del zoológico de los slow movers, exigen una decisión sobre su destino o sobre dónde se almacenarán. Es común encontrar gestores que defienden el saneamiento del inventario sin, no obstante, validar acciones concretas de disposición de los artículos de baja rotación. El impasse se intensifica por un discurso creciente sobre la necesidad de aumentar la productividad de la operación logística. Sin embargo, la discusión no es nueva.

Evolución tecnológica:

Visibilidad e integración

Si la evolución de la supply chain en los últimos 100 años acompañó el desarrollo de nuevas tecnologías, conceptos y herramientas, nuevos dispositivos tecnológicos serán incorporados y desarrollados por y para la propia supply chain. Son ejemplos de tecnología en expansión en la operación logística el voice picking, los vehículos autónomos (en la logística interna y externa), la “uberización” de los recursos logísticos y las gafas de realidad aumentada, que abren precedentes para la inmersión de la logística en el Metaverso. La incorporación del mundo virtual a las operaciones reales trae incertidumbres, pero estará cada vez más en experimentación y da muestras de que el modelo phygital es una ruta trazada hacia nuevos ecosistemas logísticos y su inserción en la Sociedad 5.0.

Tales ecosistemas también traen una característica fundamental de integración entre sus elementos constitutivos, lo que remite a la conectividad y a la intensificación de la comunicación. El nemawashi (proceso de lograr la aceptación y la evaluación de ideas) y el yokoten (despliegue horizontal de conceptos) son prácticas lean de promoción de la integración y la comunicación. En este sentido, los sistemas de CRM/SRM (Customer/Supplier Relationship Management) pueden integrarse, junto con otros elementos de monitoreo de la cadena logística y de la operación interna, con una perspectiva de Torre de Control de la cadena de suministro. Un cuidado importante está en los objetivos de crear control: es necesario que aporte agilidad para la detección de problemas y promueva el aprendizaje. Instrumentar el control solo para generar informes e indicadores tardíos (p. ej., a escala mensual) puede terminar por no imprimir resiliencia en la cadena como un todo.

Además de la posibilidad de contribuir a la versatilidad de adaptación, un elemento gerencial de ampliación de la visibilidad puede lograrse mediante recursos de inteligencia y procesamiento de información. Por ejemplo, big data y algoritmos de previsión de demanda (concepto de anticipación logística), blockchain como protocolo de confianza, lo que amplía el alcance y la participación de las fintechs en la cadena de valor, y algoritmos genéticos para encontrar soluciones en problemas de búsqueda y optimización. La conexión de estas tecnologías, de la detección mediante sensores y de la inteligencia artificial, del internet de las cosas y de otras innovaciones indica la posibilidad de construir súper redes logísticas y de hacer efectiva la Logística 4.0.

Los avances tecnológicos también indican el surgimiento de nuevos modelos de negocio y la ruptura de paradigmas. La evolución de la manufactura aditiva y de la ciencia de los materiales puede permitir que las organizaciones comercialicen el diseño del producto para su impresión 3D en la residencia del cliente. Sería un modelo de cadena más libre de oportunidades de desperdicio, pero también incierto desde el punto de vista del camino (con posibles obstáculos e imprevistos) hasta esa condición objetivo. Un horizonte lean perfecto (y utópico) implicaría una operación libre de todo desperdicio: el cliente imagina, y el producto se materializa inmediatamente frente a él.

Hay quienes sostienen que tales avances tecnológicos permitirán y provocarán por sí solos una mejora del performance en la cadena de suministro. Si bien, por un lado, las nuevas herramientas y tecnologías son de hecho capaces de generar productividad, por otro, siempre se debe ver la cadena como un todo. La eficiencia de la cadena es un recorrido de punta a punta, donde la optimización está en el todo. Si no se miran sistemáticamente a partir del flujo de valor, las mejoras aisladas corren el riesgo de convertir un punto específico de la cadena (por ejemplo, un almacén) en un único eslabón productivo en medio de una red de ruidos, problemas e inestabilidad (por ejemplo, fuentes de demanda y sistema de gestión).

Cadena de suministro:

Escenario de la agregación de valor

En el camino de la mejora continua, el gran beneficio de la adopción tecnológica está en la reducción del lead time para el tratamiento de los problemas. Ya sea por permitir nuevas experimentaciones (equivocarse rápido, corregir rápido) o por acelerar y automatizar el método de resolución de problemas, la función tecnológica está asociada a reducir ese intervalo de tiempo. En otras palabras, la ganancia de la organización está en poder reducir los tiempos de percepción, análisis, decisión y corrección de cada problema. La capacidad de dar visibilidad a los problemas y sus causas, así como la posibilidad de anticipar información y predecir eventos, está contenida en el concepto de lead time para el tratamiento de los problemas.

Una alternativa a la posible incapacidad de visibilidad o de anticipación de eventos imprevisibles es aumentar la flexibilidad y la capacidad en los procesos de la cadena de suministro, incluso en la manufactura. La curva de trade-off entre el costo (inventario o fabricación) y la flexibilidad se acentúa a medida que las cadenas buscan mantenerse competitivas, pero resguardando la premisa de encantar al cliente, que puede implicar el “same day delivery”. Considerando que no todas las variaciones de demanda podrán preverse (una vez que ocurran), la capacidad de la cadena de ser flexible puede ser el diferencial en la atención al cliente.

La sutileza en la capacidad de evaluar alternativas de decisión en la disputa de las curvas de trade-offs sugiere el elemento fundamental en la perspectiva de una cadena de suministro exitosa: las personas. Mucho más allá de las capacidades de la inteligencia artificial, el potencial creativo e innovador, con respeto por las personas, es lo que nos hace humanos. La pandemia brindó aprendizajes únicos en lo que respecta al respeto por las personas: al lidiar con la vida y la muerte, la responsabilidad de las decisiones en las cadenas de suministro se remite al impacto en los individuos. En medio del contexto de incertidumbre y complejidad, los profesionales de la cadena de suministro están demostrando ser verdaderos héroes. Mientras dedican buena parte de su tiempo a apagar “incendios”, se les exigen mejoras o metas en cuya construcción no tuvieron participación. Es necesario entender y revigorizar la visión de los líderes a través del prisma de la cadena de suministro, siempre con respeto por las personas.

Es urgente que los sistemas de decisión, principalmente en los altos niveles de liderazgo, que muchas veces se encuentran alejados del gemba (lugar de la operación), comprendan sistemáticamente los efectos en la cadena de suministro de cada deliberación (ocurrida en ventas, marketing, I+D etc.) y los desperdicios y problemas que puede generar en el corto, mediano o largo plazo. Entre ellos están el aumento de inventario, el efecto látigo, el aumento de la variabilidad del proceso, la inestabilidad operativa, el aumento del trabajo no estandarizado, el aumento de las horas extras y los problemas en la moral de los equipos. La buena noticia es que existe una propuesta concreta para abarcar a las personas y los procesos frente a los desafíos.

No olvidar lo básico:

De vuelta a los fundamentos

El respeto por las personas y la visión sistémica de la cadena desde la óptica del flujo de valor se asocian en el enfoque del pensamiento lean. Lean además aporta metodologías (por ejemplo, hoshin, A3 y GD – Gestión Diaria) capaces de guiar el comportamiento del liderazgo en la toma de decisiones orientada a un propósito y con compromiso y participación de las personas, lo que constituye un medio para distinguir las distintas curvas de trade-offs y abordarlas de modo complementario. La propuesta de asumir la gestión lean de la cadena de suministro orienta el camino organizacional hacia un propósito común, que ve el siguiente paso en ciclos cortos de interacción y permite al equipo mantener el rumbo correcto, teniendo como única certeza el hecho de que surgirán obstáculos, imprevistos, problemas y anomalías.

Desde la perspectiva de organizaciones que, al priorizar la experiencia del cliente, deciden asumir las responsabilidades end-to-end en la cadena (evitando, por ejemplo, el “vendido y entregado por la empresa x”), lean pasa a tener una expresión aún más significativa. Además de la cadena interna (door-to-door), el end-to-end implica de forma más elocuente la necesidad de una visión sistémica para la toma de decisiones. Esto no inhibe las iniciativas de tercerización o cuarterización, que incluso pueden ser necesarias para hacer viable la ampliación de las operaciones. Sin embargo, es necesario que el propósito común se comparta y difunda, de forma que los socios estén integrados como un único equipo que agrega valor para el cliente.

Cabe destacar también la importancia de considerar objetivamente el papel de la cadena de suministro en la sostenibilidad. Además de la perspectiva económica, que involucra el TCO (Total Cost of Ownership), el cuidado de los aspectos e impactos ambientales a lo largo del ciclo de vida del producto se refuerza en el desarrollo de la Logística Inversa y en la construcción de modelos de Economía Circular. También cobra cada vez más relevancia la consideración del impacto social sobre todas las partes interesadas involucradas en la cadena de valor: clientes, empleados, comunidad local, sociedad en general, etc. Se destacan el apoyo a la diversidad y la creación de mecanismos concretos de promoción social (como, por ejemplo, iniciativas para personas que salieron del sistema penitenciario o para mujeres víctimas de violencia doméstica). La gobernanza y el compliance de toda la cadena tienen un papel más significativo en el apoyo y el monitoreo de los impactos de sostenibilidad. Hay convergencia del pensamiento lean con la gestión sostenible al preconizar la estandarización de procesos, la adaptabilidad y supuestos mentales esbeltos.

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