Lean en aseguradoras: cómo garantizar una transferencia eficaz y segura de pacientes entre entornos de atención
Cuando un paciente pasa de un entorno de salud a otro, es vital garantizar la seguridad y la continuidad de la atención durante toda la transición. La atención de transición es el foco de nuestro departamento, que coordina todas las acciones necesarias para garantizar el traslado sin contratiempos de un paciente desde un hospital a su casa o a una unidad de cuidados posagudos. Hacemos el seguimiento de las hospitalizaciones de alta complejidad, garantizando la atención correcta en el momento adecuado e identificando a los pacientes que pueden beneficiarse tanto de la atención domiciliaria (brindada por un equipo multidisciplinario y, según la complejidad del caso, realizada exclusiva o parcialmente en el lugar de residencia del paciente) como de los cuidados posagudos (en establecimientos donde los pacientes menos complejos pueden realizar rehabilitación o recibir cuidados paliativos, por ejemplo).
Aunque la aseguradora no tiene la obligación de prestar asistencia domiciliaria, SulAmérica considera este activo estratégicamente importante para garantizar la continuidad de la atención al paciente y el éxito del negocio a largo plazo. Hace algunos años, vimos una oportunidad de mejorar estos procesos con la introducción del pensamiento lean – que ya impregna muchas de las actividades de SulAmérica.
Nuestros esfuerzos de mejora comenzaron a principios de 2020. Hasta entonces, la gestión de hospitalización y la atención domiciliaria eran procesos totalmente separados, sin coordinación entre ellos. Con la ayuda del equipo lean de SulAmérica (del que formamos parte dos de nosotras, Mônica y Luciana), trazamos nuestro estado actual, mapeando el proceso de punta a punta desde la hospitalización hasta el alta domiciliaria. Para ello, realizamos varias caminatas por el gemba dentro de nuestra área y en los proveedores, intentando identificar puntos problemáticos en el proceso.
En esa época, el equipo comenzó a entender la importancia del sistema de gestión diaria recién introducido. Esta práctica lean fue fundamental para ayudar a las personas a entender el trabajo y fundamentar las decisiones que deben tomar día tras día. Gracias a la gestión diaria, las personas comprendieron mejor el papel de nuestra área y percibieron por qué su trabajo es tan importante.
Entonces llegó la pandemia. Hicimos la transición al trabajo remoto, ya que el perfil de nuestros pacientes comenzó a cambiar. Rápidamente nos vimos teniendo que atender a un gran número de pacientes con Covid-19, mientras que antes de la pandemia mucho de lo que hacíamos eran procedimientos electivos seguidos de rehabilitación en casa. Cada vez más pacientes piden ser tratados en casa, por miedo a contraer el virus en el hospital. En aquellas primeras semanas y meses, enfrentamos una curva de aprendizaje pronunciada.
En 2020, construimos nuestro primer A3, enfocado en servicios de home care, e introdujimos el trabajo estandarizado en las operaciones. Fue entonces cuando la mentalidad del equipo comenzó a cambiar: las personas empezaron a pensar en términos de productividad y satisfacción del paciente y a ver los problemas como oportunidades de mejora.
No fue necesario esperar mucho para ver los primeros resultados: hacia finales de año, el tiempo medio de atención a los pacientes que necesitaban atención domiciliaria se redujo en un 40%, y el tiempo medio de implementación del servicio de atención domiciliaria cayó un 62%. Este trabajo resultó importante no solo para SulAmérica, sino para la sociedad en su conjunto: por cada persona que salía de un hospital, se liberaba una cama para un paciente con Covid.
2021 fue un año importante en nuestra transformación lean. Con un número creciente de solicitudes de atención domiciliaria y un proceso todavía desarticulado, el equipo se detuvo a reflexionar sobre posibles formas de aprovechar mejor los recursos limitados para la prestación de atención domiciliaria y de organizar mejor el trabajo en el servicio de atención de transición.
Sin que la dirección lo solicitara, el equipo se reunió y abrió un nuevo A3 para integrar las dos áreas (gestión de hospitalización y home care) y profundizar en el proceso para entender de verdad cómo optimizarlo. Reunieron a personas de todo el proceso y, juntos, investigaron y comenzaron a pensar cómo sería una condición ideal. El resultado de su trabajo fue la creación de un flujo continuo organizado en cuatro etapas: hospitalización del paciente, traslado del hospital a la casa/unidad posaguda, atención y procesos auxiliares (como reclamaciones, acciones judiciales, etc.). Unificar y perfeccionar el proceso (observando el recorrido del paciente en su conjunto) fue el mayor emprendimiento del equipo en 2021. Uno de sus resultados fue el aumento del 65% en el número de hospitalizaciones monitoreadas.
La necesidad de mejorar la productividad empoderó a las personas para desarrollar sus capacidades con el objetivo de calificar al equipo. Mientras que antes del lean cada persona tenía su propia área de especialización, con el nuevo sistema se incentivaba a las personas a aprender todos los aspectos del trabajo y, en poco tiempo, el equipo logró un gran progreso en el desarrollo de su conjunto de habilidades (una herramienta invaluable para hacerlo posible fue nuestra matriz de habilidades).
A medida que nuestro equipo aprendía nuevas habilidades, pudo introducir nuevos servicios de asistencia domiciliaria, entre ellos la nutrición enteral (que ahora proporcionamos directamente, en lugar de depender de terceros como hacíamos antes) y la rehabilitación de accidentes cerebrovasculares. También pasamos a ofrecer cuidados paliativos a domicilio: atento no solo a las condiciones físicas del paciente, sino también a su bienestar emocional y psicológico, el equipo rediseñó el proceso de atención domiciliaria para dar al paciente la posibilidad de optar por pasar los últimos momentos de su vida en un entorno familiar y confortable. No en vano, el equipo está muy orgulloso del trabajo realizado en cuidados paliativos, que le valió el premio al mejor proyecto de mejora en la categoría “Foco en el Cliente” en la competencia interna que SulAmérica realiza cada dos años. Los pacientes y sus familias también parecen apreciar mucho el nuevo servicio, al que otorgaron un NPS del 95%.
Este año, desarrollamos nuestro trabajo lean y un modelo nuevo y mejor para gestionar a los pacientes en atención domiciliaria activa o en cuidados posagudos. Esta vez, nos dirigimos a los proveedores de atención domiciliaria (que son, en esencia, nuestros representantes en los hogares de nuestros clientes), modificando el modelo de remuneración para incentivar una asistencia de mejor calidad. También automatizamos la selección de proveedores, para poder identificar a aquel que puede atender al cliente en el menor tiempo – reduciendo así el tiempo de hospitalización. Gracias a estos cambios, redujimos en un 24% el tiempo medio de implementación del home care. En el primer semestre del año, el nuevo sistema de atención a pacientes y proveedores también permitió reducir en un 26% el tiempo que las personas pasan en atención domiciliaria. Además, cada vez más pacientes completan su atención domiciliaria sin necesidad de regresar al hospital para concluir el tratamiento (aquí, la reducción fue del 20%).
El cambio también llegó a nuestro departamento administrativo, donde perfeccionamos el proceso de facturación. Antes del lean, la autorización se emitía para el primer mes, y cualquier cambio en el plan de atención nos obligaba a reabrir y modificar la autorización, lo que causaba mucho desperdicio en forma de retrabajo. Tras otro A3, decidimos emitir una única autorización para iniciar la atención, y todos los cambios en los planes se evalúan y aprueban retroactivamente después del primer mes de atención.
Reflexionando sobre nuestra jornada lean hasta hoy, podemos decir que estamos muy orgullosas del trabajo de este equipo, que logró apalancarse en el lean para transformarse en un momento de gran incertidumbre. Lo que aprendimos es que el proceso pertenece a las personas y que son ellas quienes deben reimaginarlo. Lo que termina por comprometerlas y empoderarlas es la capacidad de participar en la transformación y la mejora del trabajo. Una vez que entendieron la importancia de su trabajo y comenzaron a interiorizar los principios y prácticas lean, se convirtieron en embajadoras de la metodología y comenzaron a “difundir la buena nueva” entre sus colegas.
Para el equipo lean, la experiencia del departamento de atención de transición fue reveladora. Nos mostró que no siempre necesitamos ser prescriptivos, con cronogramas y planes de acción definidos. El lean generalmente crece de forma orgánica, y las personas descubren nuevas oportunidades de mejora experimentando cosas y luego eligiendo la mejor herramienta para abordar la situación.
