Las salas de urgencias utilizan los principios lean en un esfuerzo por perfeccionar la jornada del paciente
Los esfuerzos de mejora continua son más eficaces cuando las personas directamente involucradas en el trabajo desarrollan soluciones para los problemas que enfrentan a diario. En el área de la salud, el resultado es una mejor atención al paciente a menor costo y una mayor satisfacción profesional del equipo.
Pero ¿cómo involucrar directamente al personal de sesenta servicios de urgencias dispersos por un estado grande?
Un equipo de ocho facilitadores independientes que trabajan en la Michigan Hospital Association descubrió cómo. Explicaron lo que hicieron en el libro “Perfecting Patient Journeys”, una guía para utilizar los principios de la gestión lean en el área de la salud. Dos de los autores conversaron recientemente sobre el esfuerzo de mejora con Paul Akers, fundador y presidente de la empresa de desarrollo de productos FastCap y presentador del programa The American Innovator.
Judy Worth y Tom Shuker explicaron que no es práctico llevar a los equipos de sesenta servicios de urgencias a sesiones de capacitación lean de tres días de duración ni enviar facilitadores para capacitarlos en sus lugares de trabajo, en cada hospital. Por eso, el equipo de facilitadores utilizó un método que llamaron mejora del flujo de valor (MFV).
Mejora del flujo de valor
“En primer lugar, los facilitadores crearon una colaboración dividiendo Michigan, donde están ubicados todos sus hospitales, en ocho zonas con aproximadamente cinco a diez hospitales cada una”, dijo Shuker. Dos o tres representantes de cada servicio de urgencias se reunían una vez al mes para abordar el problema de cómo reducir el tiempo promedio de permanencia de los pacientes de urgencias que podían ser tratados y dados de alta. Muchos equipos se enfocaron en una parte de la estancia del paciente en urgencias, típicamente en la parte inicial, conocida como “triaje” o “acceso al médico”.
Estos representantes aprendieron a identificar y seleccionar un problema para un proyecto de mejora, a definir el alcance del proyecto y a crear una comprensión compartida de lo que ocurría en el proceso. La principal herramienta para esta etapa inicial era el Mapeo del Flujo de Valor, una representación – muchas veces dibujada a mano – de cada paso del flujo de información y del paciente en un proceso, junto con los datos esenciales. “Del mapeo pasamos a la metodología de mejora del flujo de valor”, explicó Worth. “ Es, de hecho, un enfoque de resolución de problemas en grupo, no solo un mapeo del estado actual, sino un mapeo del estado futuro con un plan de mejora mediante el cual usted comenzará a implementarlo. Y, a partir de entonces, nos enfocamos en experimentos de aprendizaje rápido y en revisiones y verificaciones formales e informales. Es, de hecho, mucho, mucho más que mapear”.
La metodología también incluía la resolución de problemas basada en el proceso plan-do-check-act y la gestión visual en forma de “reuniones rápidas” o reuniones de resolución de problemas frente a los tableros de seguimiento del proyecto.
Worth dijo que el enfoque de mejora del flujo de valor también pone mucho énfasis en “socializar” las recomendaciones del plan de mejora, un proceso para compartir el conocimiento y lograr la aceptación de esas recomendaciones. Así, al final de las reuniones, los representantes del hospital tenían tareas,que consistían en explicar a sus colegas, incluidos médicos y enfermeras, lo que acababan de aprender y solicitar retroalimentación sobre las sugerencias. Al principio, Shuker dijo que le preocupaba la composición interfuncional de los equipos de mejora del hospital, que incluían no solo a médicos y enfermeras, sino también a colaboradores de radiología y de los laboratorios, así como de urgencias.
“Teníamos mucho miedo de que esto fuera una sesión dedicada a culparse unos a otros, pero, en menos de una hora, todos estaban enfocados en intentar mapear el trabajo tal como es, y difícilmente se podía decir qué persona era de qué departamento. Todos estaban intentando resolver los problemas que tenían delante”.
Los problemas para reducir el tiempo de permanencia incluían muchos retrasos, soluciones provisionales y cuellos de botella, entre otras cosas. “Había mucho tiempo y esfuerzo desperdiciados”. Dijo Shuker.
Los servicios de urgencias participantes vieron reducirse aproximadamente en un tercio el número de pacientes que abandonaron el hospital sin ser atendidos. Y el número de pacientes que se fueron en contra del consejo médico cayó un poco más de un tercio. Shuker y Worth dijeron que llevaría más tiempo ver una reducción general del tiempo de permanencia, a medida que los equipos sigan trabajando en otras partes del flujo de valor de urgencias, como la ejecución. Las encuestas a médicos y enfermeras revelaron un mayor compromiso con los esfuerzos de mejora como resultado de la colaboración.
Foco en el paciente
El enfoque de mejora del flujo de valor permitió a todos los integrantes de los equipos de mejora ver los problemas, medir el impacto y acordar soluciones rápidamente. “Lo que hicimos a través de la colaboración fue detallar ideas que ellos podían probar con experimentos de mejora rápida”, dijo.
En respuesta a la pregunta de Akers, Shuker dijo que los profesionales de la salud se mostraron “un poco reticentes” al principio a la hora de aplicar los conceptos lean, que se originaron en la manufactura, pero rápidamente comenzaron a trabajar juntos para resolver problemas. “Nuestra frase para esto es ver juntos, aprender juntos, actuar juntos”, dijo Worth.
Akers dijo que le gusta el libro “porque está enfocado en el paciente – el cliente – y no en cómo el hospital gana más dinero. Si usted pone al paciente en primer lugar, todo encajará”.
Los autores dijeron que Perfecting Patient Journeys está dirigido a profesionales de la salud que desempeñan estos roles: • Gerentes de unidad, de departamento o del flujo de valor, así como gerentes de la unidad de urgencias.
• Altos ejecutivos que son champions del esfuerzo de mejora.
• Facilitadores de mejora continua.
