Desarrollar personas es la clave para resultados consistentes: el caso de Simon

Los cambios fueron rápidos en la fábrica de Simon en Toluca, México, donde, en pocos meses, allanamos el camino para un giro completo.

Nuestra razón para recurrir al pensamiento lean en primer lugar fue la gran caída de productividad que experimentamos durante la pandemia de Covid-19, junto con el gran volumen de pedidos que tuvimos que atender. El lean no es nuevo en el Grupo Simon. La sede en Barcelona, España, ya tiene bastante experiencia con él, pero para nosotros todo era nuevo.

Iniciamos este recorrido en enero, cuando el Lean Institute llegó para hacer un diagnóstico de nuestros procesos. Rápidamente quedó claro que sería un giro cultural que consolidaría nuestro uso de estándares e indicadores y cambiaría la mentalidad en toda la organización. A través del lean, esperábamos obtener más control de nuestro trabajo y mejorar el desempeño general de la planta.

Tras el diagnóstico, pasamos a ejecutar kaizens en todas nuestras operaciones fabriles – alcanzando gradualmente otras áreas del negocio, aquellas cuyo trabajo está más vinculado a la producción. Entre los resultados que logramos en nuestras líneas a partir de esos siete kaizens iniciales están el aumento del OTD (on-time delivery) del 50% al 85%, con la previsión de llegar al 95% antes de fin de año, el aumento del 25% en la productividad por operador, la reducción del tiempo de cambio de cuatro días a un día con la eliminación del inventario en proceso (WIP) y un aumento considerable de nuestra capacidad para atender los pedidos (los productos van directamente de la línea al área de despacho tres veces al día).

Estamos usando técnicas y prácticas lean en toda la fábrica. Creamos una matriz de competencias, por ejemplo, para un mejor enfoque del desarrollo de personas, y nos apoyamos mucho en reuniones diarias para mantener la comunicación entre las personas y estar al tanto de cualquier problema que pueda surgir. Esto va de la mano con nuestra sala de indicadores: hoy tenemos una “sala de KPIs” (aún no es una obeya, principalmente porque no mira el negocio como un todo, sino solo las operaciones), donde se utilizan indicadores detallados para seguir nuestro progreso y vigilar el trabajo. Al entrar, cualquiera puede entender el estado de las cosas con un rápido vistazo.

Apoyando nuestros esfuerzos kaizen, también contamos con personas de compras, facturación, atención al cliente, etc. Esto ayuda a las personas de manufactura porque aporta la perspectiva nueva y útil de otras personas involucradas en la entrega de valor a los clientes, al tiempo que aclara las sinergias que existen entre los departamentos. Probablemente esto está detrás de la expansión del lean a otras áreas del negocio, desde recursos humanos hasta ventas.

Gracias a estas mejoras, la fábrica de Toluca logró el control de sus líneas, avanzó mucho hacia la calidad integrada y capacitó a las personas para ser dueñas de sus procesos. Aprendimos a hacer más con menos y a tener más control del trabajo (principalmente en lo que respecta a los niveles de inventario). Todo esto condujo al gran aumento de productividad que experimentamos.

Desarrollando agentes de cambio y transformando el liderazgo

Nuestro programa de desarrollo, ideado por Lean Institute Colombia, consiste en brindar formación en pensamiento lean a un grupo diverso de personas. Ahora ellas son responsables de compartir el conocimiento y las prácticas lean con el resto del equipo de primera línea. Debido a su nuevo papel como agentes de cambio y embajadores de la metodología, las personas están viendo una nueva actitud en sus líderes, lo que facilita la transición al lean.

Por supuesto, no todos interiorizaron las lecciones lean con facilidad o rapidez. Algunas personas se resistieron al principio, principalmente porque no creían que el cambio pudiera llegar tan rápido. Hoy esas personas son grandes defensoras, y si logramos cambiar sus opiniones es porque pudimos mostrarles ganancias rápidas y resultados que ayudaron tanto al negocio como a los operadores en su día a día. No hay nada más eficaz para que las personas entiendan la importancia de pensar lean.

Sin embargo, para que una transformación lean tenga éxito, no basta con tener la adhesión de las personas de primera línea. De hecho, el mayor obstáculo para un giro exitoso suele ser el liderazgo. Conscientes de este problema, estamos intentando involucrar a otros directores y al director general en la transformación. Ellos están al tanto y la apoyan desde el principio, y entienden que el cambio no llega de un día para otro. Yo mismo cambié considerablemente mi estilo de liderazgo: estoy mucho más presente en el gemba que antes y me esfuerzo por estar disponible para responder las preguntas de las personas y ayudarlas en sus esfuerzos de resolución de problemas. A mi entender, esto les da gran confianza y las hace mucho más comprometidas con la transformación lean.

No cabe duda de que el recorrido de nuestra fábrica está ocurriendo muy rápidamente. Estamos dando grandes pasos, pero lo hacemos de manera consciente. Sin duda hay un sentido de urgencia en el aire, pero también queremos hacer las cosas bien – lo que requiere ayudar a las personas a entender “por qué” estamos intentando cambiar la manera en que hacemos las cosas. Nuestro énfasis sigue estando en la experimentación. Entendemos que las mejoras kaizen que hicimos son solo un primer paso. Aprendemos cosas nuevas todos los días y seguiremos involucrando a las personas en la actualización de los estándares y en la realización de mejoras.

Actuando como proyecto piloto

Al mirar los próximos pasos, queremos consolidar las mejoras que iniciamos con el mapeo del flujo de valor, extender el alcance de la gestión diaria a nuestro taller e introducir otras herramientas importantes para ganar productividad. En nuestro futuro, vemos un sistema de negocio completo en la fábrica de Toluca, en el que las personas se sientan cada vez más cómodas para señalar problemas y sean autónomas para resolverlos.

Nuestros esfuerzos están siendo notados en todo el grupo Simon en un momento interesante, ya que la sede está ocupada desarrollando el Simon Production System. Con las lecciones aprendidas y las prácticas sólidas que estamos desarrollando, nuestra planta puede actuar como proyecto piloto y, posteriormente, como coach para otros sitios del grupo que deseen iniciar una transformación lean. Creo que seremos un gran ejemplo, en particular, para aquellas fábricas que – como nosotros – tienen mucho trabajo semiautomático y manual (a diferencia de los sitios más tecnológicos del grupo). Tenemos mucho que aprender, pero también mucho que enseñar a los demás.

Ya hemos visto la gran contribución que el lean puede hacer en términos de reducción de costos, aumento de productividad y – quizás lo más importante – control de inventario, limitando así la cantidad de dinero que uno invierte en su fábrica y conectándose mejor con las necesidades del cliente. Contar con un sistema que permita controlar los costos y mantener precios más bajos que los de los competidores parece particularmente crítico hoy en día, con costos crecientes que amenazan los resultados financieros de las empresas en todo el mundo.