Norte Verdadero para la Industria 4.0

Un grupo de investigadores liderado por Krzysztof Ejsmont publicó en 2020 una revisión sistemática de la literatura que investigó las investigaciones realizadas desde 2013 sobre las relaciones entre el Modelo Lean y la Industria 4.0. Se recopilaron 87 estudios relevantes, que convergen en la conclusión de que la aplicación combinada de los dos modelos aumenta la creación de valor en toda la cadena.

A partir del análisis de los estudios, los investigadores llegaron a las conclusiones de que la Industria 4.0 permite alcanzar un alto grado de materialización de los principios lean en toda la cadena y de que el Modelo Lean es un requisito previo para la implementación de la Industria 4.0 en la empresa.

El problema de la Industria 4.0

Cuando examinamos la Industria 4.0, identificamos en sus orígenes la presencia del concepto de flujos integrados de materiales e información en los propósitos de integración tecnológica, tal como ocurre también en las bases del Modelo Lean de Gestión del Supply Chain.

Sin embargo, no hay comprensión ni madurez en la aplicación de tales conceptos en empresas cuyas áreas (incluso las responsables de la tecnología de la información y lo digital) están separadas y no integradas entre sí, todavía según estructuras departamentales que compiten más por recursos de lo que colaboran compartiendo información y activos.

Si el objetivo no es la convergencia y la integración entre ellas, construyendo un sistema que logre la conexión de todos los flujos físicos, digitales y biológicos, y si ese objetivo no se alinea plenamente con los propósitos de flujo continuo y jalado del Modelo Lean, con la realización total, amplia y concreta de sus principios de maximizar el valor para el cliente y los stakeholders en todos los procesos de la empresa y del Supply Chain, ninguna ganancia significativa podrá provenir de esa aplicación infundada.

Por ejemplo, cuando los investigadores de un estudio preguntaron sobre la Industria 4.0 a un profesional de supply chain de una gran corporación, cuyo informe de relación con inversionistas indicaba inversiones en esas tecnologías, la respuesta recibida fue “ese tema todavía no ha llegado a nosotros; está en el departamento de innovación”. Claramente, faltaba un propósito para la aplicación del concepto en la empresa, que solo estaba surfeando la ola.

Lean como solución

Si comprendemos que la Industria 4.0 conduce a la materialización del ideal lean, con un flujo de valor totalmente articulado y sincronizado con la demanda, el Modelo Lean de Gestión pasa también a funcionar como guía y orientación para la introducción y la transformación de la Industria 4.0 en cada realidad organizacional y de su cadena de suministro.

Para alcanzar un alto grado de integración con una conexión física y virtual total y amplia, sin fronteras departamentales ni barreras organizacionales, el Modelo Lean ofrece una visión de gestión horizontal en todo su flujo de valor, desde marketing, ventas y logística de abastecimiento hasta producción y entrega, por no hablar de todas las etapas y de los servicios asociados durante toda la vida posventa y posconsumo, sin fronteras entre empresas y departamentos.

La capacidad orientadora de la innovación en el Modelo Lean siempre ha estado presente en sus principios. En una entrevista que realicé en 1998 con el entonces consultor Chihiro Nakao (exintegrante del grupo de especialistas de Taiichi Ohno), él explicó de forma metafórica y peculiar cómo el just-in-time es habilitado por el flujo continuo y cómo el flujo continuo, a su vez, es un reflejo de “que el cliente piense en el producto y, al abrir los ojos, el producto esté frente a él”, instantáneamente.

Ahora, con la Industria 4.0, lean puede alcanzar un grado más alto de efectividad al valerse de la integración y la aplicación de la tecnología más avanzada y adecuada a esos propósitos. Las tecnologías pueden ser elegidas, aplicadas y orientadas por el Modelo Lean para cumplir el objetivo de maximizar la creación de valor, conectando en flujo continuo las demandas y variaciones del mercado con las respuestas just-in-time de producción y entrega de los agentes del Supply Chain.

Por ejemplo, un gestor que tenga dudas sobre si debe invertir en la sensorización de sus bienes de capital para configurar un IoT en el seguimiento del desempeño o utilizar los sensores para la adquisición de datos y la construcción de un Digital Twin en la simulación de eventos, encontrará en el enfoque del Modelo Lean una orientación objetiva sobre el grado de impacto de cada alternativa en la eliminación de las causas y en qué medida estarán integradas con el objetivo del flujo continuo y de la búsqueda de la perfección.

Un ejemplo concreto

En un caso real, presencié a un gestor descontento con el resultado global alcanzado en el lead time del pedido desde su reposición. Él hizo una optimización interna con la adopción de almacenes inteligentes con robots que movían todos los pedidos, apoyados por IA en la ubicación optimizada de los BINs, con el fin de reducir el movimiento interno y acelerar el put away y el picking. Sin embargo, debido a los muelles sobrecargados en determinados horarios por falta de sincronización entre sellers y buyers, todavía había un flujo discontinuo en la entrada y salida del almacén.

En cierta medida, el almacén, su algoritmo de IA y toda la inversión se sumaron al capital circulante en exceso para cumplir una meta de D+1 en la entrega, pero la causa raíz de mayor impacto para alcanzarla con menos costo no era el movimiento interno, sino la falta de sincronización entre inbound y outbound.

En este caso, un sistema de Cloud Computing que conectara las plataformas y uno de Digital Twin para simulaciones y predicciones de rutas y demandas habrían sido más pertinentes. En términos de capital, el almacén high-tech no resolvió la causa, solo alivió el síntoma.

Orientado por el concepto práctico, objetivo y sin ambigüedades del one-piece flow, fundamental para lograr el flujo continuo y jalado característicos del just-in-time, el gestor de la operación ciertamente habría considerado otras alternativas más integradoras en lugar de comenzar por el almacén inteligente, convirtiéndolo en una isla de excelencia rodeada de desperdicios por todos lados.

En otras palabras, la reconfiguración rápida del sistema robótico de almacenamiento fue subutilizada en la medida en que la cadena en su conjunto no estaba conectada con las mismas necesidades de reconfiguración en el inbound y outbound del almacén.

El Modelo Lean como requisito previo para la Industria 4.0

Las grandes posibilidades abiertas por la Industria 4.0 exigen una madurez organizacional para que las tecnologías se apliquen en el logro de mejoras e innovaciones en consenso con su sistema de gestión, sin interrupciones ni conflictos en la transformación, al mismo tiempo que se promueve una cultura de sostenimiento del recorrido de cambios.

La expresión nemawashi en el Modelo Lean ilustra un enfoque para alcanzar la madurez y el consenso antes del cambio. Heredado de sus orígenes japoneses, el término significa metafóricamente “preparar el terreno para la siembra” y se aplica en el Lean Supply Chain mediante técnicas de recolección de datos y evidencias según una estructura denominada Plan A3, en la que los gestores alcanzan objetivamente el consenso organizacional para el cambio.

La Industria 4.0 también presenta su modelo de verificación de la madurez organizacional para la implantación de las tecnologías. El conocido modelo de ACATECH (Academia Alemana de Ciencias e Ingeniería) tiene este objetivo y se ha difundido para evaluar en qué etapa de la evolución tecnológica se encuentra cierta organización en el momento de la evaluación, indicando las etapas y acciones tecnológicas para seguir en la evolución.

Observando el modelo de ACATECH, no es difícil para el lector percibir que, desde los pasos de conectividad dados por la digitalización en la etapa 2, seguidos de la visibilidad y la transparencia en las etapas 3 y 4, diversos conflictos con las estructuras tradicionales tendrán que ser superados.

Ante una madurez organizacional todavía basada en la departamentalización, se exigirán esfuerzos de tiempo y recursos aún mayores para avanzar en las etapas del modelo ACATECH.

Por otro lado, si la organización adopta el modelo Lean Supply Chain, la gestión cambiará su cultura hacia una visión horizontal, con prácticas de flujo continuo de valor, haciendo natural la adopción de acciones de conectividad, que se ejerce en el Modelo Lean mediante técnicas como la Gestión Diaria, los mapas de flujo de valor, los kaizens sistémicos y otras herramientas (un conjunto de prácticas que crean una cultura de innovación colectiva).

Hay ejemplos en nuestra experiencia e investigaciones de casos reales en los que la práctica lean termina, por así decirlo, jalando espontáneamente tecnologías que permiten más conectividad, visibilidad, transparencia, predicción y adaptabilidad, ya que estos atributos ya se aplican y se aprenden en los métodos de gestión con las personas.

Un último ejemplo

Un relato de caso que obtuvimos de una empresa brasileña practicante de lean ilustra esta perspectiva del modelo lean como requisito previo en la adopción de la Industria 4.0 y, más allá, como elemento que jala las nuevas tecnologías.

La empresa en cuestión había identificado en los mapeos de flujo de valor grandes pérdidas por paradas de máquinas y equipos de su fábrica y de sus principales proveedores, incluidos vehículos y equipos de manipulación. Esas pérdidas fueron evaluadas como el mayor problema para la continuidad de los flujos productivos y fueron elegidas como objeto del primer ciclo de mejora en la aplicación del Lean Supply Chain.

Se implantaron herramientas lean aplicadas al mantenimiento productivo para promover la conexión entre departamentos e información distintos y aumentar la visibilidad del desempeño y de los problemas, así como la transparencia de los factores intervinientes y de la búsqueda de causas.

Los indicadores OEE se volvieron competitivos y benchmark en la organización, pero todavía había avances que solo la tecnología podría lograr rumbo a la perfección. Por ejemplo, el proceso de monitoreo para la predicción de paradas y acciones preventivas avanzó hasta donde el sensado convencional y humano lo permitió con sus limitaciones tecnológicas.

Con la llegada de nuevas tecnologías, se eligieron técnicas de sensado, simulación y machine learning con el fin de predecir y prevenir paradas de máquinas, equipos y vehículos, avanzando aún más en el mantenimiento del flujo continuo que el modelo lean había identificado como central en aquel contexto.

La cultura de la innovación, de la mejora continua y de la búsqueda de la perfección del flujo mediante acciones colectivas ya estaba instalada; había consenso entre los colaboradores. El requisito previo del Modelo Lean había preparado el terreno para profundizar los avances a través de la Industria 4.0.