Creando una UBS modelo

Las unidades básicas de salud (UBS) normalmente realizan muchas actividades diferentes – desde servicios preventivos hasta operaciones ambulatorias –, pero todas ellas tienden a ser de baja complejidad. Lamentablemente, eso no significa que los procesos de esos servicios también estén libres de complejidad. Nuestra unidad Campos de São José era un excelente ejemplo de los muchos problemas que suele enfrentar este tipo de organización, y fueron necesarios algunos meses intensos de pensamiento lean para cambiar la forma en que trabajamos.

Nuestra transformación debía haber comenzado en 2020, pero la pandemia nos obligó a retrasar el inicio, pues tuvimos que convertirnos en un centro de vacunación. Finalmente logramos comenzar nuestro cambio el año pasado. Nuestros primeros pasos fueron dibujar un mapa del flujo de valor de alto nivel para entender nuestro estado actual y lo que teníamos que hacer a continuación, además de introducir la gestión diaria y el pensamiento A3. Nuestro objetivo final era dar a los pacientes un acceso más rápido a nuestra atención.

Cuando comenzamos a implementar lean, entre el 80 y el 90% de nuestras atenciones eran programadas. Las personas llegaban muy temprano por la mañana para intentar asegurar la atención, pero solo conseguían una cita para 30 o 45 días después. Hoy, el 60% de las personas que recibimos logran consultar a un médico el mismo día (nos costó un poco definir cuál era la proporción ideal entre citas programadas y consultas inmediatas, pero finalmente decidimos buscar el rango entre el 40 y el 60%).

Antes de lean, cualquier persona que entrara en la UBS tenía que ser redirigida a una etapa posterior, según adónde tuviera que ir. De esa forma, alguien con cita programada estaría en la misma fila que alguien que solo se presentaba para recoger una receta.

Algunas de las mejoras que hicimos

Nuestra forma de enfrentar los problemas fue racionalizar la fila – si algo no requería una consulta con un médico, pasamos a derivarlo a los enfermeros – y crear rutas de atención dedicadas. Los enfermeros están calificados para hacer muchas cosas, pero, por cuestiones culturales, en Brasil existe la tendencia a derivar a todo el mundo solo al médico – incluso cuando no es estrictamente necesario. Emitir una nueva receta o cumplir un plan de vacunación no son actividades que requieran la presencia de un médico (¡no es de extrañar que tuviéramos tantas esperas!).

Cuando observamos los horarios de llegada de los pacientes a lo largo del día, que iban de las 7 h a las 18 h, nos dimos cuenta de que la mayoría suele llegar temprano por la mañana, con la esperanza de llegar a tiempo al trabajo. Eso generaba largas filas, con un pico de espera a primera hora de la mañana que llegaba a 3 h 20 (con un promedio de 54 minutos). Después de rediseñar y simplificar el flujo (eliminando varias etapas e interrupciones innecesarias), creamos un camino más fluido para que los pacientes accedan a la atención. El tiempo de espera disminuyó, tanto en promedio como en el pico – 2 h 30 en el pico y 35 minutos en promedio. Lo mejor es que logramos reducir los tiempos de espera incluso con un aumento de más del 40% en el volumen de pacientes debido al resurgimiento de la pandemia.

Después de redefinir el flujo, comenzamos con el trabajo estandarizado, que se volvió fundamental para prestar nuestros servicios de forma consistente. Parte de nuestro trabajo es atender a nuestra comunidad y apoyarla, ya sea ayudando a personas que no pueden levantarse de la cama, animando a las mujeres a hacerse una mamografía o recordando a las madres que traigan a sus recién nacidos a controles periódicos. Para este tipo de actividad, el trabajo estandarizado demostró ser muy eficaz – entre otras cosas porque aportó consistencia a la forma en que recopilamos y compartimos la información sobre los pacientes. Actualmente estamos introduciendo el TWI y un sistema kamishibai para revelar el estado del trabajo en cualquier momento dado.

Otro cambio lean importante que introdujimos fue la creación de una ruta dedicada para pacientes con hipertensión y diabetes (la llamamos “HiperDia”). Por tratarse de condiciones similares, tenía sentido ponerlas en el mismo flujo. La programación de citas en horarios específicos de la semana para los pacientes de HiperDia que necesitan nuevas recetas o consultas nos ayudó a aliviar la presión sobre nuestra unidad de atención, con menos personas presentándose en horarios aleatorios. A medida que desarrollemos aún más nuestra gestión visual, esperamos que nuestros resultados en este “flujo de valor” crítico mejoren todavía más.

Uno de los cambios de mayor impacto que implementamos fue la introducción de los huddles diarios, que se convirtieron en una oportunidad para ser muy minuciosos en nuestro análisis continuo del estado actual. Tres veces al día analizamos los nuevos problemas que puedan haber ocurrido, alertas de seguridad, quejas que hemos recibido de pacientes, obstáculos en el flujo de HiperDia o problemas de abastecimiento y mantenimiento. Los huddles nos permiten tener una visión clara de la situación en cada momento (el de las 18 h nos permite avisar a nuestros colegas de la mañana siguiente, para que estén al tanto de cualquier problema cuando inicien su trabajo).

Creando una línea modelo

Esperamos transformar nuestra UBS en una línea modelo que pueda extenderse a todo el sistema de salud de São José dos Campos. Ahora que la pandemia parece estar disminuyendo, tenemos la oportunidad de llevar este tipo de revolución a otras organizaciones de salud de la ciudad.

La polinización cruzada es la forma en que aprendimos todo lo que sabemos sobre lean. Visitamos el Instituto de Oncologia do Vale (IOV) varias veces y fuimos orientados por algunos de sus líderes, como Carlos Frederico Pinto y Stela Maris Coelho. Conocer su transformación de años fue una gran fuente de inspiración para nosotros. De hecho, fue con ellos que aprendimos a implementar simultáneamente el mapeo del flujo de valor y la gestión diaria para que nuestro personal pudiera entender la importancia del flujo y discutirlo en el día a día. Queremos que nuestra unidad se convierta en un entorno de aprendizaje para otros, tal como el IOV lo fue para nosotros.