Lean Healthcare: reduciendo los tiempos de espera para la atención oncológica

En 2018, la ciudad de São José dos Campos, con 700 mil habitantes, comenzó a experimentar con la creación de un plan hoshin para su sistema de salud. En aquella época, miles de pacientes estaban en la lista de espera para recibir atención (algunos hasta por dos años).

Para intentar agilizar el flujo de pacientes, la Secretaría de Salud de la ciudad invitó al Instituto de Oncologia do Vale (IOV), reconocido como una organización Lean Healthcare exitosa, para ayudarla a montar y ejecutar cuatro proyectos piloto en gastroenterología, cardiología, urología y cirugía. En esta serie de artículos exploraremos algunos de los proyectos más exitosos que resultaron de estos pilotos.

En este artículo hablaremos del Proyecto Previna, que busca mejorar la atención oncológica de los habitantes de São José dos Campos (en la ciudad, el cáncer es la segunda causa de muerte). De hecho, inicialmente el proyecto se concentraba solo en el cáncer de próstata, pero tuvo tanto éxito que ahora se aplica a todos los tipos de cáncer. Lo que hace a Previna particularmente interesante es que en su esencia está la colaboración efectiva entre ocho organizaciones diferentes: la propia Secretaría de Salud, unidades de atención primaria, servicios de urgencias, un laboratorio de patología, laboratorios de análisis de sangre, dos hospitales y centros de oncología (IOV).

Nuestra intervención se centró básicamente en la gestión de colas y en la gestión diaria. Creamos varios flujos de pacientes, definiendo prioridades y abriendo cupos de tratamiento para cada uno de ellos. Con un rediseño del flujo en el centro oncológico (similar a lo que había hecho el IOV), logramos crear mucho espacio para tratar a los pacientes. Cuando comenzó el proyecto, reorganizamos las colas según el nivel de prioridad de los pacientes: alto riesgo, riesgo medio y bajo riesgo. Los pacientes de alto riesgo (aquellos que necesitaban atención inmediata) fueron atendidos rápidamente, mientras que aquellos que probablemente no eran pacientes con cáncer tuvieron que esperar un poco más.

Por ejemplo, sabemos que los pacientes con un nivel alto de PSA (antígeno prostático específico) en sus análisis de sangre tienen muchas probabilidades de tener cáncer, así que los derivamos directamente a la biopsia (ni siquiera necesitaban un médico para saber que necesitaban una). Cuando agilizamos a estos pacientes (eran unos 200, la mayoría de los cuales tenía cáncer de próstata), aliviamos inmediatamente la presión sobre el sistema.

El mismo razonamiento se aplicaba a aquellos pacientes que no eran elegibles para cirugía y debían ir directamente a hormonoterapia, quimioterapia o radioterapia. Al mirar sus historias clínicas y exámenes, podemos ver de inmediato si un paciente puede o no someterse a una operación (la información estuvo allí todo el tiempo, pero simplemente no la usábamos). Cuando comenzamos a enviarlos directamente a la terapia, el número de personas que necesitaban consulta con los urólogos disminuyó. De esta forma, nuestros urólogos pudieron comenzar a concentrarse en más pacientes quirúrgicos.

Como resultado de estos cambios, los flujos de urología y cáncer mejoraron significativamente. Antes, un paciente de urología sin prioridad tenía que esperar unos 400 días para una consulta, mientras que hoy todos son atendidos en un plazo de entre 20 y 40 días. De hecho, cerca del 95% de nuestros pacientes con cáncer espera hoy menos de 30 días para acceder a la atención.

Estas son las cuatro acciones principales que hicieron posible el proyecto:

• Rediseño de procesos para conectar mejor a los diversos proveedores involucrados y permitir que los equipos participen en la resolución diaria de problemas. El uso de la gestión visual fue extensivo.
• Sistema escalonado de gestión diaria, basado en tres reuniones clave. Un huddle diario busca hacer avanzar a los pacientes por el sistema (destinado al equipo de Previna – incluida Joana, la médica que gestiona el flujo de cáncer en la Secretaría de Salud, y los supervisores de salud de las unidades básicas y hospitalarias); una reunión semanal con todos los proveedores (para organizar el trabajo de la semana siguiente y asignar el trabajo en función de los cupos disponibles y de la demanda); y una reunión quincenal sobre el desempeño global dentro de la Secretaría de Salud.
• Canales de comunicación abiertos, con soporte especializado por teléfono y una hotline que conecta al gestor del flujo con 46 unidades de atención primaria y secundaria.
• Acceso y flujo de emergencia, con la introducción de un proceso estandarizado para el acceso de emergencia.

Razones del éxito

Uno de los mayores factores de éxito del Proyecto Previna fue que, para garantizar la buena marcha del proyecto, la Secretaría Municipal de Salud firmó Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS) con los proveedores. En ellos se les solicitan tareas específicas, pero el flujo se gestiona de forma centralizada (un ANS, por ejemplo, puede establecer que un proveedor debe garantizar 40 cupos de biopsia por mes). Estas solicitudes son fáciles de atender para los proveedores y no exigieron muchos cambios internos, excepto en el hospital (donde hubo que crear un flujo dedicado para pacientes con cáncer). La Secretaría de Salud también exigió que todos los proveedores usaran el mismo sistema de TI, para garantizar la coordinación y la consistencia de los datos recopilados.

En esencia, los ANS garantizaron que los datos llegaran cuando debían llegar, mientras que el sistema de TI garantizó que se recopilaran y analizaran de la misma manera. Otro paso crítico fue la introducción de una nueva función, la de gestor del flujo, dentro de la Secretaría de Salud. Joana tiene la tarea de programar a los pacientes y gestionar los cupos – con otra persona haciendo lo mismo dentro del hospital, porque es allí donde se realizan cerca del 80% de las cirugías.

Estamos ahora en nuestro cuarto año de implementación, y es estupendo ver que todos los pacientes con cáncer de la ciudad están siendo tratados a tiempo. En 2015, el porcentaje de pacientes con acceso al tratamiento en 60 días fue del 54%, mientras que en 2020 fue del 77%. Curiosamente, a lo largo de ese tiempo el número de diagnósticos de cáncer se duplicó, a medida que más pacientes accedieron a la atención y fueron atendidos. Nuestra demanda real es de unos 1.200 pacientes por año, lo que todavía es el doble de lo que pensábamos en 2015.

Estamos orgullosos de los resultados alcanzados a pesar del aumento de la demanda. Este proyecto le ahorró mucho dinero a la Secretaría de Salud (tratar el cáncer en sus etapas iniciales es considerablemente más barato) y, lo más importante, salvó innumerables vidas aquí en São José dos Campos.