Lean para aumentar la productividad da buenos "frutos" a Vilkun

En Vilkun, hemos trabajado en un producto innovador durante los últimos 15 años. Nuestra misión es seleccionar las mejores frutas chilenas y transformarlas en frutas deshidratadas, liofilizadas y congeladas que puedan usarse como ingredientes. No hay muchas referencias para este tipo de producto, tanto en términos de receta como de proceso de fabricación: de hecho, cuando ingresé a la empresa, me costó entender su aplicación.

Desde el punto de vista de los equipos, nuestra planta de 140 personas en el sur de Chile es bastante avanzada, pero eso no nos impidió enfrentar una serie de problemas en nuestro proceso antes de la llegada del pensamiento lean a nuestra organización en 2020. Nuestros principales problemas eran los altos costos operativos y la falta de estandarización entre los diferentes turnos, lo que afectaba nuestra competitividad.

El Mapa del Flujo de Valor que dibujamos – el primer paso real en nuestro camino lean – reveló que los turnos no funcionaban de la misma manera: había “instructivos” vigentes (procedimientos operativos estándar, por así decirlo), pero las personas no los seguían en la práctica. El VSM también nos mostró que teníamos mucho trabajo en proceso en el área de secado y que muchas de las cajas que llegaban al área de embalaje eran rechazadas por problemas de calidad. Teníamos que hacer algo, y el lean apareció como una gran oportunidad para poner orden en nuestro trabajo.

Así, desarrollamos varios experimentos y proyectos piloto. Al principio, agregamos todos los problemas que encontrábamos a la lista de “por resolver”, pero pronto nos dimos cuenta de que no podríamos ocuparnos de todo a la vez. Decidimos priorizar aquellos problemas que, una vez resueltos, nos darían más valor. En ese momento, creamos equipos de trabajo, cada uno de los cuales identificaría y aplicaría una contramedida al problema en el que se estaba enfocando. Así fue como realmente empezamos a hacer cambios.

Los equipos de trabajo comenzaron a trabajar en tres áreas clave en las que enfrentábamos problemas críticos para el negocio. En particular, se enfocaron en:

• La estandarización de la receta para garantizar el mejor rendimiento posible de la materia prima y una mayor estabilidad del producto (que debe mantener sus características nutricionales y de textura hasta llegar a la mesa del cliente). Hicimos varios experimentos con diferentes parámetros y modificamos el proceso hasta llegar a una receta que nos satisfacía (también logramos reducir nuestro consumo de materia prima en un 15%).


• La creación de un supermercado para garantizar la disponibilidad del almíbar y evitar retrasos en el proceso. Analizamos el consumo, definimos el inventario crítico que necesitamos tener siempre disponible y construimos un sistema de reabastecimiento basado en la producción jalada (pull).


• En el área de embalaje, intentamos resolver los problemas de reproceso que encontramos aumentando en aproximadamente un 40% el número de “listos para exportar al primer intento”. Al intentar hacerlo, nos dimos cuenta de que el reproceso necesario para corregir las cajas defectuosas era un resultado claro de la variación entre los turnos. Usamos un Pareto para analizar los principales motivos de las cajas defectuosas y para intentar adecuar el producto para el despacho antes de embalarlo, evitando así el reproceso. Ayudar a las personas a entender el desperdicio que se escondía en esas cajas rechazadas fue un punto de inflexión en el camino lean de Vilkun.
  
  

Un obstáculo en el camino

Estábamos satisfechos con nuestra receta. Era el resultado de varios experimentos y ciclos PDCA (y de mucho trabajo). Finalmente logramos identificar la receta y estandarizarla en nuestros turnos. Mejoramos el rendimiento y nos sentíamos bastante confiados con lo que habíamos alcanzado, a pesar de las dificultades inherentes al trabajo con un producto natural tan innovador como este – que es notoriamente difícil de manipular en un entorno fabril.

Cuando secábamos el producto, normalmente estaba dentro de los parámetros, pero cuando se inspeccionaba en nuestro almacén, nos informaban que no era lo suficientemente fluido para embalarlo. Tuvimos que reducir su cantidad de agua. Fue un duro golpe para el equipo. ¡Creíamos que íbamos muy bien! Además, con la nueva restricción, sencillamente no podíamos lanzar el producto. Nuestra fábrica funciona las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y cada vez que tocábamos la receta teníamos que interrumpir el proceso de producción. Los pedidos comenzaron a acumularse, y el departamento de ventas empezó a presionarnos.

Quedó claro que ya no podíamos seguir postergándolo. Tuvimos que volver a empezar desde cero, por frustrante que fuera. Marcelo Pinto, del Lean Institute Chile, estaba en la planta ese día, capacitando a uno de nuestros equipos. Nos ayudó a ordenar nuestras ideas y, en los días siguientes, logramos rediseñar el proceso de secado. Con el tiempo, el trabajo duro dio sus frutos y logramos mejorar la eficiencia del secado. ¡Todo era cuestión de persistencia! Recibimos un gran apoyo durante el camino y nos dimos cuenta de que compartir la carga de descubrir las diferentes etapas del proceso resultó ser el enfoque correcto. Fue entonces cuando aprendimos una lección importante: podemos resolver cualquier problema si trabajamos juntos y lo abordamos científicamente.

Otra cosa que realmente me impresiona de nuestro camino hasta hoy es que logramos alcanzar mucho en poco tiempo y sin inversión. Los experimentos simples pueden tener un impacto enorme y, para nuestro personal, es tranquilizador saber que podemos probar algo nuevo y, si las cosas no salen bien, simplemente dar marcha atrás sin desperdiciar dinero.

Lean: una revelación en la transformación lean de Vilkun

Con el pensamiento lean, descubrimos una nueva forma de trabajar, en la que colaboramos en la resolución de problemas, dando a todos una responsabilidad clara y dando seguimiento a lo que discutimos.

La gestión diaria fue absolutamente fundamental para nosotros, para garantizar que pudiéramos sostener los resultados alcanzados y seguir usando las herramientas de forma eficaz. Ahora la hemos adoptado como nuestra forma de trabajar, y el departamento de embalaje está particularmente deseoso de interiorizarla.

Las personas se entusiasmaron rápidamente con el lean, aunque al principio hubo algunos malentendidos y los cambios empezaron a competir entre sí. Pensaban que queríamos que simplemente produjeran más, así que tuvimos que explicarles que la idea era tomar la acción correctiva adecuada lo antes posible para poder corregir los problemas antes de que se volvieran demasiado grandes para abordarlos. Hoy todo el mundo lo entiende. El ambiente de trabajo también mejoró mucho.

Para asegurarnos de que nuestro personal estuviera conectado, enseñamos los principios y las prácticas lean a 15 participantes clave del negocio – incluidos supervisores y gerentes de área – para que pudieran compartir sus aprendizajes con el resto del equipo. Pero el cambio que experimentamos no habría sido posible sin un cambio fundamental en la cultura del liderazgo: hoy, el equipo de liderazgo de Vilkun desafía a las personas de primera línea más que nunca, pero también les proporciona las herramientas necesarias para hacer su trabajo de la mejor manera posible. Entendemos que las personas vienen a trabajar no solo para operar una máquina o completar una tarea, sino para participar en la mejora de los procesos.

El lean nos enseñó la importancia de incentivar a las personas a hacer preguntas, compartir sus opiniones y siempre sacar a la luz los problemas. Al fin y al cabo, son ellas quienes están en mejor posición para sugerir formas de mejorar el proceso, porque son quienes mejor lo conocen. Cuando nuestro equipo vio que no había problema en cambiar las cosas y que los líderes estaban allí para apoyarlos y responder a sus preguntas, adoptaron la nueva forma de trabajar y nunca miraron atrás.