Hoshin conecta los objetivos del negocio con los objetivos de la primera línea

En BJC, recurrimos al hoshin kanri casi de forma natural, en un momento en que intentábamos ampliar el alcance de nuestra gestión visual. Tenía sentido: nos dimos cuenta de que necesitábamos intercambiar información de forma más eficaz entre los departamentos y encontrar una mejor manera de gestionar no solo el área de producción, sino toda la organización. Ya llevábamos algún tiempo experimentando con la aplicación de herramientas y principios lean (especialmente en la manufactura, donde uno de nosotros – Oscar – lideró la implementación aprovechando su experiencia previa), lo que significaba que teníamos una base sólida sobre la cual construir.

Nuestro objetivo con el hoshin era crear una herramienta única, compartida y visual para nuestro despliegue en el nivel de gestión. Necesitábamos una herramienta que pudiera implementarse en todas las áreas del negocio para garantizar que los tableros de los niveles inferiores (piso de fábrica, departamentos individuales, proyectos, etc.) siguieran el mismo enfoque y permanecieran alineados con los objetivos del negocio.

Elaboramos un plan y, en total alineación con la oficina corporativa y con la ayuda de nuestro coach Néstor Gavilán, del Instituto Lean Management, dimos el puntapié inicial al hoshin. Néstor desarrolló una versión simplificada y muy lógica del hoshin que atendió nuestras necesidades: no solo estaba muy alineada con lo que hacíamos en otras áreas en términos de desarrollo de indicadores, sino que además prescindía de la matriz compleja que se encuentra en los marcos de despliegue de la estrategia.

La implementación del hoshin en sí no fue difícil, pero había algunos pasos básicos que era necesario comprender. A algunas personas les costó un poco, especialmente a quienes no estaban acostumbrados a la gestión visual y no tenían una cultura de medición basada en datos, pero en general la introducción del nuevo sistema transcurrió sin problemas.

La parte que más tiempo llevó fue, sin duda, la definición y selección de los KPI y sus objetivos relacionados. Sabíamos que teníamos que llegar a un acuerdo con las áreas y las personas sobre el significado de cada indicador y sobre qué indicadores elegir. Lo hicimos de la forma más democrática posible, en equipo, durante las sesiones de trabajo. Queríamos asegurarnos de tener en cuenta la opinión de todos.

No ayudó el hecho de que la Covid-19 llegara justo cuando comenzábamos nuestras reuniones de hoshin. De repente, tuvimos que suspenderlas hasta encontrar una manera de recrear esa misma dinámica en línea y articular por completo nuestra transición a lo digital. Llevó algunos meses. En cuanto nos recuperamos del impacto y adaptamos el lugar de trabajo a las nuevas medidas de salud y seguridad, decidimos recurrir a un software que ya se usaba en nuestro grupo: una pizarra digital que resultó ser la plataforma perfecta para alojar nuestros tableros de hoshin. Por supuesto, seguimos prefiriendo poder estar en la misma sala y reunirnos regularmente, pero hasta que podamos hacerlo, esto está funcionando bien – porque nos permite continuar con el proceso durante la pandemia sin renunciar a nuestras evaluaciones. En retrospectiva, tuvimos la suerte de haber comenzado con el proceso “analógico”: nos ayudó a entender el panorama completo antes de entrar en el mundo digital.

Algo que nos costó en los primeros meses de implementación del hoshin fue lograr que las personas entendieran exactamente de qué tenían que hablar durante las reuniones. Solo necesitábamos una explicación breve y directa de su situación, no discusiones largas y detalladas. Por eso, durante el último taller, decidimos definir las instrucciones de trabajo y el proceso estándar para usar el tablero hoshin. De esta forma, todos podrían recordar al equipo que siempre debía volver al estándar en caso de desvío. Para nosotros está claro que usar el hoshin requiere cierto aprendizaje y adaptación, y es bueno ver que hoy en día esto resulta natural para la mayoría de nosotros.

También teníamos que asegurarnos de que las personas percibieran que estábamos recopilando datos para entender la situación y mejorar las cosas, y no para culparlas de los problemas. Lo hicimos mediante muchas conversaciones, con grupos pequeños o incluso de forma individual. Una vez que lo entendieron y logramos involucrarlas en el seguimiento y la mejora de los KPI, vimos un gran cambio de mentalidad – sin mencionar un poco de competencia sana entre los equipos. Ahora que no se sienten amenazadas, la mayoría de las personas de BJC entiende el sistema.

Lean trata fundamentalmente del respeto, lo que significa que, como líderes, tuvimos que ser transparentes. La honestidad resuena en las personas: cuando las cosas salen mal y usted lo admite y lo comunica con claridad, elimina el miedo a señalar los problemas cada vez que ocurren. Cuando se habla de datos, no hay espacio para la interpretación: de repente, la situación se vuelve objetivamente clara y todos la ven de la misma manera. Esto conduce a esfuerzos conjuntos más eficaces para enfrentar los problemas y permite que todos avancen en la misma dirección.

De hecho, el hoshin se convirtió en un punto de encuentro para nosotros, una oportunidad para informar rápidamente a toda la organización sobre los últimos acontecimientos y problemas en los diferentes departamentos. Dio a cada persona de BJC visibilidad del estado actual y de cómo le va a la organización en relación con su estrategia. Eso es respeto.

Y en cuanto a la Covid, contar con el hoshin nos permitió superar los desafíos que nos planteó la pandemia – el lockdown, el pico de trabajo que le siguió y la actual escasez de materiales y componentes.

Cómo el hoshin cambió a BJC

El uso de indicadores visuales diarios compartidos por varias áreas (y no solo por la manufactura) cambió por completo la forma en que nos comunicamos en la planta. Antes de su introducción, podíamos discutir un tema durante 15 minutos y todos seguían saliendo de la reunión con una idea diferente. Ahora, en pocos minutos, todos tenemos una imagen clara de la situación y la misma información. Hay menos malentendidos y más transparencia. En pocas palabras, ahora todos estamos en la misma página.

Gracias al hoshin, logramos alinear todo el negocio en torno a objetivos comunes, conectando los objetivos de negocio con los objetivos de primera línea. La contribución de cada persona a la estrategia general ahora es clara, al igual que las razones detrás de las decisiones que tomamos. Las acciones que emprendemos ya no se ven como resultado de decisiones gerenciales, sino como un siguiente paso lógico derivado de que identificamos juntos el camino a seguir – porque todos trabajamos juntos para identificar las contramedidas a nuestros problemas. ¡El hoshin es un facilitador impresionante de la comunicación bidireccional!

Con la incertidumbre que causó la Covid (picos en el costo de los componentes, lockdowns, caídas y picos de demanda, etc.), una mayor coordinación ha sido fundamental para mantener el éxito de BJC.

Aun así, apenas estamos dando los primeros pasos con el hoshin. Hay muchas cosas que necesitamos mejorar, sobre todo en el nivel gerencial, desde la integración del pensamiento A3 (que habíamos introducido unos meses antes) con las direcciones hasta el ajuste de los KPI. Nuestros próximos pasos serán, en primer lugar, vincular claramente los objetivos y KPI de los tableros del piso de fábrica con nuestro hoshin y, en segundo lugar, introducir y estandarizar el uso de estos tableros en todas las áreas y proyectos.

A nuestro parecer, el hoshin dio un significado más claro a todo lo que hacemos en BJC. Mediante el diálogo, llegamos a un consenso sobre hacia dónde va la empresa y cómo llegará allí; ya no buscamos la optimización local, sino que pensamos y actuamos en términos globales; estamos más coordinados en nuestra forma de trabajar y, lo más importante, las personas entienden la razón detrás de cada decisión y acción tomada.

Comentarios del coach

Por Néstor Gavilán, Instituto Lean Management

Nuestros esfuerzos iniciales de desarrollo de personas en BJC fueron un taller, que resultó desafiante e instructivo para todos nosotros. Fue un verdadero aprender haciendo, y por eso vimos una respuesta tan buena del equipo participante.

Inicialmente, la implementación del hoshin tuvo algunas dificultades (especialmente en la identificación y simplificación de los KPI, lo que generó mucha discusión), pero gracias a la transparencia demostrada por los líderes y a los esfuerzos de estandarización realizados, pronto resultó exitosa.

Fue excelente contar con Alberto como facilitador de las reuniones de revisión, ya que ayudó a definir el proceso con mucha claridad. Traer a las reuniones a un líder de equipo – alguien con experiencia en manufactura lean en el piso de fábrica – también eliminó cualquier malentendido jerárquico que las personas pudieran tener. Alberto se encarga de asegurar el proceso de revisión de los KPI.

En mi opinión, el próximo paso para el equipo es seguir impulsando el pensamiento A3 para aclarar cuál es la mejor manera de integrarlo en los tableros (algunas áreas ya lo hacen muy bien, mientras que otras todavía están aprendiendo). Y también mejorar el sistema de gestión global, llevando a cabo el despliegue de KPI y objetivos mediante diferentes direcciones en todos los departamentos y niveles del negocio.