La semana kaizen impulsa la mejora de la calidad en una empresa de equipos médicos

La jornada lean de Laerdal Medical es más que solo mejoras de productividad – se trata de “ayudar a salvar vidas”. A lo largo de las últimas tres generaciones, la familia Laerdal ha liderado la empresa, con sede en Stavanger, Noruega, a través de la transformación de una editorial local de libros infantiles y fabricante de juguetes de plástico en una organización global especializada en equipos y simuladores de entrenamiento médico – con fábricas en Noruega, China, EE. UU. y México.

Desde inicios de los años 2000, el lean y la mejora continua han sido uno de los pilares de su estrategia de desarrollo y les han ayudado a mantener la producción de simuladores de vanguardia en una región conocida principalmente por su industria de petróleo y gas. En otras palabras, fueron capaces de prosperar en una ciudad de alto costo en un país de alto costo.

Como bien saben los practicantes lean, mantener la energía necesaria para mejorar continuamente es probablemente uno de los mayores desafíos que enfrenta una organización lean, ya que líderes, gerentes, operadores, herramientas, métodos y modas gerenciales vienen y van mientras la presión de entrega es constante. Entonces, ¿cómo mantener y cultivar el espíritu kaizen en una organización que abarca tres continentes y emplea a algunos miles de personas? Esta es una pregunta que nos hemos hecho repetidamente en los últimos años.

El inicio

La primera vez que los gerentes y colaboradores de Laerdal Medical entraron en contacto cercano con el pensamiento lean fue durante una implementación liderada por una consultoría en 1998. Sin embargo, como suele ocurrir en estos casos, en cuanto los consultores se van, las herramientas y los sistemas que habían implantado empiezan a desgastarse y, con el tiempo, la empresa vuelve a la casilla de salida. Algunos años después, lo intentaron de nuevo. Esta vez, se concentraron en la implementación de las 5S. Su primer avance real, sin embargo, llegó cuando la fábrica de Stavanger comenzó a experimentar con just-in-time y mejoras de calidad. A lo largo de algunos años, el equipo de liderazgo de la fábrica logró duplicar la productividad y reducir el costo de chatarra en un 75%, interactuando también con el departamento de desarrollo de productos para corregir problemas de diseño de los productos que fabricaban en Stavanger en esa época. La última gran mejora que hicieron fue reducir a la mitad los metros cuadrados necesarios para producir su línea de simuladores de vanguardia SimMan.

En la primavera de 2018, Torbjørn invitó a un experto lean a la fábrica y pidió una evaluación honesta, y eso fue exactamente lo que recibió. “Es obvio que a ustedes no les importa la calidad y no tienen una estrategia para las personas", fue la retroalimentación directa, pero sincera, que recibió. A Laerdal siempre le había importado la calidad de sus productos y siempre había sido un lugar de trabajo atractivo, así que no les quedaba claro qué estaba diciendo el sensei.

En términos lean, el cuidado de la calidad es el punto de partida para encontrar los problemas, que son la materia prima para el desarrollo de las personas. Así, Laerdal inició un nuevo capítulo en su jornada lean al involucrar a los equipos de desarrollo de productos en reuniones mensuales en la obeya para analizar y discutir la calidad en conjunto. Defectos, problemas de producción y problemas con piezas suministradas se convirtieron en el foco de esas conversaciones.

Cuando este importante trabajo comenzaba a dar frutos, Jon Åge Bergsagel-Larsen, líder del flujo de valor de las líneas de productos de mayor rotación e impulsor de muchas iniciativas lean exitosas en la fábrica de Stavanger, fue lamentablemente diagnosticado con cáncer; poco después llegó el Covid, obligando a todos a trabajar en remoto e interrumpiendo efectivamente el trabajo colaborativo entre producción y desarrollo de productos. Torbjørn y el otro líder de flujo de valor, Hjarle Hagland, quedaron sobrecargados con el trabajo relacionado con el Covid, y los esfuerzos de mejora continua comenzaron a agotarse. El espíritu kaizen se estaba desvaneciendo lentamente.

Desarrollo de liderazgo basado en el gemba

Decididos a reavivar el espíritu, Torbjørn (que acababa de ser nombrado vicepresidente de manufactura y cadena de suministro) y Hjarle (que sustituyó a Torbjørn como gerente de planta en Stavanger) sopesaron sus opciones. Al final, sintieron que lo necesario para traer de vuelta el espíritu kaizen era una inversión en las personas y, más específicamente, en los mandos intermedios de la fábrica.

Después de leer sobre el programa de desarrollo de liderazgo que Gert Frick había desarrollado en Volvo Cars, se pusieron en contacto con Gert para preguntarle si estaría interesado en ejecutar un programa de entrenamiento similar en Stavanger. El objetivo fue recordar a las personas la importancia del trabajo de mejora, capacitar al equipo de gestión de la fábrica en el Sistema de Producción Toyota y reavivar el espíritu kaizen en cada participante. Los primeros alumnos de la lista eran los propios Torbjørn y Hjarle. El objetivo era descubrir y corregir problemas de calidad para aumentar el rendimiento a la primera hasta el 95%. Como el proceso de montaje es casi totalmente manual, tenía sentido estudiar la precisión del trabajo manual con las herramientas clásicas del trabajo estandarizado – el fundamento del STP.

Día 1 – Sea el cambio que quiere ver

“Para desarrollar a los demás, primero hay que desarrollarse a uno mismo” suena como algo que diría Myagi-san. Pero para personas como Gert Frick, que se formaron y aprendieron directamente con los sensei de Toyota, esa es la esencia del lean. El lean es, ante todo, una transformación del liderazgo. La transformación organizacional se deriva de la transformación personal de los líderes de una organización. Y como nos enseñó nuestro sensei de Toyota, solo se puede aprender realmente lean haciendo. Por lo tanto, tras una breve introducción a los conceptos básicos del STP, los alumnos – 12 gerentes de la organización de Stavanger – formaron pareja con un operador y fueron enviados a estudiar el trabajo de creación de valor en el gemba. Después de un tiempo, se pidió a los alumnos identificar instancias de muri (sobrecarga) en el proceso, y se creó un gráfico para rastrear los problemas encontrados, las contramedidas tomadas y los problemas resueltos. El entrenamiento de observación continuó durante el resto del día.

Día 2 – Identificación de problemas, resolución de problemas

Tras una reflexión matutina sobre las actividades del primer día junto a los operadores, los gerentes (o alumnos) volvieron a la planta para continuar su estudio sobre el trabajo de agregación de valor y con la tarea de resolver el mayor número posible de problemas para los operadores a lo largo del camino. Durante el día, se realizaron mejoras grandes y pequeñas. Algunas se implementaron de inmediato, y otras se descartaron o se replantearon con base en los descubrimientos hechos durante las pruebas. En otras palabras, los alumnos estaban practicando el PDCA. En un caso, un operador y un alumno reorganizaron el área de embalaje, deshaciéndose de una cabina de solventes en desuso y moviendo algunas máquinas pequeñas para que el operador pudiera trabajar en un flujo más suave. Incluso Gert y Eivind se involucraron cuando una pequeña mesa de computadora fue sustituida por una más grande. Otras mejoras menores, como nuevas herramientas y plantillas, también se probaron. Después del segundo día, se descubrieron muchos problemas nuevos, y algunos se resolvieron.

Día 3 – Producción en takt, un salto de fe

El plan original era comenzar la producción en takt el día cuatro. Sin embargo, esto se adelantó un día para que pudieran ejecutar la secuencia completa de un takt tantas veces como fuera posible. Al fin y al cabo, estamos hablando de un tiempo takt de 50 minutos. Una falta de stock prevista significaba que solo podríamos producir el más fácil de los tres modelos principales, y de inmediato salió a la luz lo desequilibrada que estaba la producción. Después de algunas repeticiones, Gert y los alumnos, junto con Mattias, el líder del equipo, fueron hasta el tablero Yamazumi para reequilibrar la línea. Volviendo con sus operadores especializados, los alumnos continuaron resolviendo problemas en la línea. También iniciaron una discusión sobre las operaciones críticas dentro de cada submontaje (algo crítico para la calidad y de alto nivel de dificultad) y cuánto inventario estándar en proceso era necesario al final de cada línea.

Día 4 – Mezclando

Reiniciando el entrenamiento a las 7 de la mañana (a la misma hora en que los operadores llegaban a trabajar), los alumnos tuvieron 15 minutos antes de que comenzara el primer takt para reflexionar sobre los aprendizajes del día anterior. Tras un trabajo en equipo inspirado por los equipos de compras y distribución, se obtuvieron las piezas para que los alumnos y operadores pudieran probar el producto más avanzado en el takt. Como era de esperar, la carga de trabajo en algunos de los subconjuntos significaba que el tiempo de ciclo superaba el tiempo takt en hasta 30 minutos. No es algo que se pueda resolver simplemente con kaizen. Una vez más, esto llevó a una discusión sobre el equilibrio entre Hjarle, gerente de la planta y gerente interino del flujo de valor, y Mattias, el líder del equipo. Los alumnos continuaron sus esfuerzos de resolución de problemas y comenzaron a resumir sus aprendizajes en grandes carteles de cartón.

Día 5 – ¿Qué viene después?

El último día de la semana kaizen comenzó con una breve ronda de reflexión y tres ejecuciones de producción en takt. Después, todos se reunieron para una rápida discusión final, durante la cual Gert habló sobre el potencial para el futuro. El día terminó con cada alumno presentando a los demás lo que había aprendido y lo que llevaría hacia el futuro. Por último, Gert y algunos alumnos presentaron sus descubrimientos a los demás gerentes sénior de Laerdal Medical.

Siguiendo adelante

Indiscutiblemente, la parte más difícil y esquiva del lean es cultivar el espíritu kaizen y encontrar a las personas a quienes les brillan los ojos cuando se habla de mejoras. Sin embargo, este puede ser uno de los trabajos más importantes que los gerentes sénior están llamados a hacer: encontrar y promover a personas que tengan energía para liderar mejoras y que puedan apoyar el espíritu kaizen. Otro problema importante de gestión, que siempre debe abordarse, es la participación real y voluntaria en las mejoras de calidad. Esto, combinado con la resolución crítica de problemas por la causa raíz, es como desarrollamos a las personas. Por último, si usted avanza hacia una mayor precisión con el tiempo takt, también debe presionar al liderazgo para pasar de la cadena de mando tradicional a una cadena de ayuda. Si no está listo para dar ese paso crucial de apoyo verdadero, nunca logrará un cambio tan grande; en cambio, las fluctuaciones de la variación normal seguirán actuando como liberación de presión para la línea de producción. Si sigue este camino del espíritu kaizen, descubrirá problemas y oportunidades de negocio que ni sabía que tenía. ¿Está listo para dar el próximo paso?