Transformando nuestra manera de gestionar con el lean

Antes de que el lean entrara en nuestras vidas, nuestros resultados y nuestra calidad eran buenos, pero nuestro deseo de mejorar nos decía que todavía teníamos un largo camino por recorrer. Estábamos pasando por problemas típicos de las constructoras: teníamos retrasos en algunos de nuestros proyectos, exceso de inventario en algunos ítems y falta de inventario en otros, y necesitábamos mejorar la relación con nuestros contratistas.

Durante algún tiempo intentamos abordar y adoptar el pensamiento lean, pero cometimos algunos errores en el camino. Al principio, teníamos un concepto equivocado de lo que es el lean y nos concentramos principalmente en las herramientas. Nos detuvimos a reflexionar y percibimos que, si nuestro objetivo era industrializar nuestros procesos y aumentar nuestra productividad, tendríamos que hacer del lean nuestra cultura.

Vimos tantos problemas en aquellos primeros días que no sabíamos por dónde empezar. Fue entonces cuando nos pusimos en contacto con el Lean Institute Colombia. Al principio, pensamos que su trabajo se concentraría por completo en la mejora de procesos; lo que descubrimos en el camino fue que tenía más que ver con el desarrollo de las personas.

Con la ayuda del instituto, realizamos el ejercicio inicial de comprender realmente el estado actual. Se quedaron con nosotros varios días, observando el trabajo y haciendo muchas preguntas sobre la forma en que gestionamos. De ese diagnóstico inicial surgió la propuesta de un plan de acción, que seguimos refinando por medio de la experimentación y de contramedidas, abandonando herramientas y prácticas que no agregan valor y concentrándonos en las que sí lo hacen.

El sistema de gestión lean llega al rescate

Uno de los cambios más importantes fue la introducción de un sistema de gestión lean en dos de nuestras unidades: identificamos los niveles de gestión en cada lugar, definiendo los tipos de problemas que experimentamos e implementando las herramientas y técnicas adecuadas para abordarlos.

Para mantenernos al día con el trabajo y garantizar que los problemas se descubrieran y resolvieran rápidamente, comenzamos a realizar reuniones diarias y caminatas por el gemba en los distintos niveles de gestión de la obra.

También introdujimos reuniones semanales, en las que los problemas se visualizaban y se creaba un plan de acción para resolverlos rápidamente. Eso nos permitió mejorar nuestra eficacia como gerentes. Además, comenzamos a usar herramientas como el trabajo estandarizado, el A3 y el Mapeo del Flujo de Valor para optimizar el desempeño de la primera línea y el suministro de materiales.

El sistema de gestión lean representó un gran cambio en la manera en que trabajamos. Al principio fue difícil, porque todavía veíamos el lean como un trabajo adicional. Teníamos la sensación de que había problemas más específicos que atender en nuestras obras y de que estábamos perdiendo el tiempo en algo que no importaba. Sin embargo, después de algunos meses, percibimos que nuestro personal comenzaba a tener una mejor noción de cómo estábamos en todo momento y, si no íbamos bien, de cómo mejorar las cosas.

Como las reglas de comportamiento en caso de retraso de un indicador se colocaron en los tableros, donde todos podían verlas, eso significó que la información (que históricamente solo estaba disponible para el gerente de la obra) pasó a estar disponible para todos.

En el pasado, también existía el miedo a plantear problemas, pero el sistema de gestión lean nos fortaleció como equipo y nos ayudó a hablar de ellos abiertamente. Hoy, si tenemos problemas con un KPI, no es solo un problema para la gerencia, sino para todos en la obra. Gracias al sistema de gestión lean, conquistamos visibilidad de los problemas y una comunicación eficaz dentro del equipo. Ahora, cuando surge un problema, nos enteramos de inmediato y actuamos juntos para resolverlo – por ejemplo, abriendo un A3. El lean nos enseñó a organizarnos mejor.

Después de introducir el sistema de gestión lean en nuestra obra piloto en Cali, fuimos capaces de cambiar la manera en que las funciones esenciales de la cadena de producción interactuaban con la primera línea de la obra. Ahora recibimos de esas áreas la información que realmente necesitamos para administrar y atender los problemas de forma eficaz.

Otra contribución fundamental del lean a la mejora de nuestra organización fue la categorización de los problemas. Los cuatro tipos de problemas, tal como los describe Art Smalley en su libro, revelaron que, en nuestras obras, los gerentes lidiaban rutinariamente con problemas de Tipo 1, Tipo 2 y Tipo 3. Descubrimos que los gerentes hacían el trabajo de los ingenieros junior, que los ingenieros junior realizaban con frecuencia tareas que eran prerrogativa del capataz, y así sucesivamente. Era un desperdicio y, al final del día, ¡el trabajo todavía nos quitaba el sueño!

El punto de inflexión

Nuestro punto de inflexión llegó cuando dejamos de ver el pensamiento lean como un conjunto de herramientas y comenzamos a verlo como un conjunto de principios y conceptos que conducen a una transformación cultural centrada en las personas. En cuanto nos dimos cuenta de esto, comenzamos a pensar en cómo podríamos maximizar el valor que las personas pueden aportar, aprovechar su talento y dejar que se concentren en la mejora del proceso.

Pusimos a las personas en primer lugar. Con ello, percibimos que no era importante tener el tablero más sofisticado con la tecnología más reciente: reuniones cortas llenas de interacción y comunicación eran realmente todo lo que necesitábamos para cambiar las cosas.

Con el tiempo, aprendimos a crear un enfoque de trabajo mucho mejor, centrado en las personas, en la comunicación y en la visualización de los problemas y en su adopción como oportunidades de mejora.

Nuestro recorrido se aceleró cuando empezamos a concentrarnos en el cambio de mentalidades: ahora que nuestros equipos están capacitados, sabemos que todavía podemos cometer errores, pero también sabemos que podemos corregirlos rápidamente. Por eso ya nadie tiene miedo a los problemas. Cuando se está transformando una cultura, puede pasar un tiempo hasta que los problemas se expongan de forma cómoda y sin miedo a repercusiones. Ahora entendemos que no hay problema en cometer errores y señalar problemas, porque este es el primer paso hacia la solución y la mejora.

A medida que crecía nuestro entendimiento del lean, aprendimos que el papel del equipo de mejora no era usar herramientas y hacer los cambios por su cuenta, sino orientar a las personas en su recorrido de aprendizaje para que pudieran entender cuál es su papel dentro de la empresa, qué tipo de problemas deben resolver y cómo pueden resolverlos.

El equipo lean ofrece orientación ante todo. Nuestra expectativa inicial era tener un especialista lean “residente” en cada lugar, pero descubrimos que eso no era viable y, en última instancia, no era necesario. Son las personas las que hacen el trabajo, no los especialistas lean. Queremos que las personas piensen de forma lean, así que cambiamos nuestro enfoque y comenzamos a concentrarnos en el desarrollo de sus habilidades de liderazgo y de resolución de problemas.

Involucrar a los contratistas

Ningún proyecto de construcción lean puede funcionar sin la participación y el apoyo de los contratistas. Para involucrarlos en nuestra nueva forma de trabajar, compartimos con ellos la “magia del lean” y los familiarizamos con nuestro plan para identificar realmente las etapas del proceso en las que pueden aportar más valor.

En esas fases del proceso, comenzamos a compartir con los contratistas toda la información relevante que habíamos recopilado sobre el trabajo ejecutado, para garantizar que ellos también pudieran seguir con éxito su progreso en términos de desempeño, plazos de entrega, seguridad, etc. Les dimos herramientas que los ayudaron a convertirse en una parte activa del trabajo, en lugar de solo llegar, hacer su parte e irse.

Fue entonces cuando su actitud cambió y pudimos mantener una relación más constructiva con ellos. Incluso cuando surgían problemas y se escalaban a un nivel superior de gestión, descubrimos que los contratistas se sentían escuchados y contentos por el espacio que recibían para discutir los problemas con el resto del equipo. Les llevó tiempo acostumbrarse a la nueva forma de gestionar el trabajo – estaban acostumbrados a nuestro sistema anterior, en el que recibían instrucciones y no tenían una plataforma para plantear cuestiones y compartir sus preocupaciones.

Llevó un tiempo derribar el muro. Al principio, asistían a las reuniones, pero no hablaban mucho, incluso cuando les pedíamos que compartieran abiertamente. Con el tiempo, aprendieron que era su momento y que el equipo estaba allí para escucharlos y ayudarlos. Para nosotros, esto fue un recordatorio de la importancia de ser consistentes con el sistema de gestión lean en el día a día. Es por medio de esa disciplina que se construye la confianza.

Lo que el lean significa para nosotros

El lean es un recorrido difícil, lleno de obstáculos, altibajos. La razón por la que es tan desafiante es que lo obliga a uno a pensar de una manera diferente. Pero cuando finalmente se aprende a ver, es una cuestión de disciplina más que de cualquier otra cosa. No existe una receta mágica para el cambio; simplemente hay que perseverar. Para Construtora Bolívar, esto es más que unos pocos proyectos. Es nuestra nueva realidad.

Para nosotros, el lean thinking es más que reducir desperdicios. Es también aprender a evaluar nuestra cadena de creación de valor y saber siempre dónde están los puntos débiles. Eso es lo que ofrece el método científico: una manera de generar en todo momento información concisa, clara y relevante que le ayudará a mantenerse al día con su trabajo.

Es una gran inversión para nosotros, y ya estamos contentos de ver varios buenos resultados (además de todo el aprendizaje): estamos produciendo de acuerdo con nuestros estándares de calidad, reduciendo el desperdicio al mínimo y reduciendo considerablemente el retrabajo.

Sabemos que, si dejáramos de pensar de forma lean, los problemas pronto nos desbordarían. Por eso, nuestro plan es seguir mejorando y llevar esta forma de pensar a nuevas áreas de nuestro negocio hasta que Construtora Bolívar se convierta en una empresa lean.