Cómo el lean contribuye a un cierre contable más preciso y menos “doloroso”

En un análisis puramente cuantitativo, M. Dias Branco obtuvo una reducción del 63% en el plazo de cierre contable, al mismo tiempo que redujo en un 49% la cantidad de horas extras necesarias para realizar este proceso, en el plazo de solo un año.

Las cifras impresionan, pero detrás de estos datos hubo una enorme ganancia cualitativa de reflexión sobre cómo alcanzar objetivos de forma sostenible e involucrar a personas que, de otro modo, solo realizaban sus actividades diarias sin percibir su impacto en el propósito final, en la entrega a los ejecutivos y accionistas de la organización.

Más allá de los resultados

El compromiso de los 29 representantes del área contable y de las demás áreas de la compañía que fueron designados para participar en esta gran construcción fue fundamental para difundir esta propuesta en toda la empresa. Actuaron como facilitadores y multiplicadores de esta nueva mentalidad. Por lo tanto, el compromiso de las personas fue mucho mayor que el de estos 29, entre otras cosas porque era un proyecto de la organización, y no solo del área de contraloría.

Entender cómo M. Dias Branco llegó a resultados tan significativos es tan importante o más que los propios resultados.

El desafío

El proyecto comenzó con el mapeo de más de un centenar de flujos de valor de las diversas áreas que alimentaban el proceso de cierre contable, lo que permitió al equipo entender el valor y el peso de cada uno de ellos, identificar y analizar los problemas y sus causas para, solo entonces, proponer alternativas de solución.

Durante este proceso surgieron dudas e incertidumbres, entre otras cosas porque ya se habían intentado otras iniciativas similares sin resultados significativos. Sin embargo, el liderazgo de M. Dias Branco vio en la filosofía lean el potencial para cambiar este ciclo e inició los esfuerzos con el apoyo de Lean Institute Brasil.

Aun así, algunas reflexiones importantes motivaban a los equipos a revisar todo el proceso: “¿Qué actividades son realmente necesarias?”, “¿Qué valor generan de hecho estas actividades?” o “¿Se están ejecutando las actividades de la forma adecuada?”.

“Fue un proceso de inmersión para entender el trabajo, entender las actividades y mejorar el flujo”, según Márcio Trévia, responsable del área de costos.

Además de ser un proceso finalista que exigió profundizar en muchos procesos de diversas áreas, también fue necesario mirar las propias actividades de la contraloría y los flujos con proveedores externos, con una amplia visión sistémica.

El desafío era pensar fuera de la caja y, sobre todo, hacer las cosas de manera diferente mediante soluciones simples (ya que hacer lo mismo traería los mismos resultados) y con foco en maximizar las entregas y eliminar los desperdicios, los tiempos de espera y los retrabajos.

Este nuevo pensar y este nuevo planificar tenían que estar muy bien orquestados y muy bien organizados, diseñando un nuevo flujo de valor que acomodara todas las necesidades y prioridades. Las herramientas debían converger en los resultados deseados.

Pero, además de lograr la reducción del plazo de cierre contable, existía el compromiso de que esa reducción fuera sostenible, sin atropellos y sin ocasionar pérdida de calidad de la información ni de la calidad de vida de los colaboradores. Todo ello priorizando acciones que no involucraran principalmente tecnología, solo procesos.

Atacando las causas

El paso siguiente exigía investigar las causas raíz y definir contramedidas que las solucionaran mediante planes de acción simples, de corto y mediano plazo, que fueron creados, probados, implementados y monitoreados a lo largo del proyecto.

Durante el seguimiento de las acciones, lo que se probaba y funcionaba se celebraba. Lo que de alguna forma fallaba o no era suficiente provocaba nuevas discusiones, análisis y contramedidas, con nuevos planes de acción implementados.

También se difundió el concepto de correcto y completo. El objetivo era eliminar retrabajos y verificaciones innecesarias, y todo debía generarse correctamente en el origen mediante la eliminación de desperdicios y la maximización del valor, es decir, con foco en lo que realmente importaba.

Sosteniendo las mejoras

Un punto fundamental fue el uso de la gestión diaria y de la gestión visual del cierre, que sirvió como herramienta democrática de verificación que garantizaba que todo lo que debía hacerse estuviera allí disponible y pudiera revisarse varias veces durante el cierre, dando visibilidad a las desviaciones que nos alejaban de los objetivos y permitiendo una búsqueda rápida de soluciones a los problemas.

Y fue así, superando obstáculos, desafiando los límites e innovando en lo que importaba, como fueron llegando los resultados. No de una vez, no por sorpresa. Sino poco a poco. Reduciendo y manteniendo. Mejorando el trabajo e incorporando el pensamiento crítico.

Más resultados

Al mismo tiempo que se lograban estos avances, se observaron otros beneficios: el tiempo de ejecución de la rutina de procesamiento de costos de la empresa, por ejemplo, se redujo significativamente (alrededor de un 50%) y se registró una mayor estabilidad de ejecución gracias a las acciones de monitoreo que el proyecto intensificó.

El futuro

M. Dias Branco busca ahora sostener el compromiso de las áreas para que puedan seguir avanzando. Además, busca dar continuidad a los planes de acción, finalizando los que aún no se han concluido, y monitorear las demandas de tecnología de más largo plazo.

La dinámica de mejora continua ya está incorporada y es incentivada por los gestores, y la gestión diaria de las actividades deberá extenderse a más áreas.

Los aprendizajes

Después de meses trabajando en el proyecto, el equipo de M. Dias Branco reunió algunos aprendizajes importantes.

Este caso de M. Dias Branco nos muestra que anticipar el cierre contable significa tener la información disponible con antelación y, así, más tiempo para análisis, lo que favorece decisiones mejor fundamentadas.

Al final, no importa por dónde empecemos, sino adónde queremos llegar, y para ello el apoyo del liderazgo y el empoderamiento de los equipos son fundamentales. Cuando las personas entienden que pueden cuestionar el proceso y que tienen autonomía para proponer soluciones, la transformación lean comienza a convertirse en realidad.