La producción como espejo de la organización

En 2019, estuvimos juntos en el gemba de Volvo Torslanda durante un día. Estábamos preparando el terreno para un artículo sobre el programa de formación de liderazgo de Volvo Cars, desarrollado por Gert. Durante la visita, Gert dijo algo que me ha intrigado y fascinado desde entonces (para lograr un efecto dramático, recomendamos que lo lea con acento escandinavo, como el chef sueco de los Muppets): “¿Sabes, Eivind? Si estudias lo suficiente una operación, realmente puedes ver toda la organización”. Esa frase contiene una perspectiva completamente nueva sobre la comprensión y el aprendizaje en el gemba.

Gert oyó hablar de este concepto por primera vez durante una visita a NUMMI a comienzos de la década de 1990, mientras trabajaba en Saab. Los senseis y gerentes de Toyota parecían mirar el gemba como un espejo del resto de la organización. Estudiando el trabajo de los senseis aprendemos que el gemba es un lugar para entender dónde nuestro pensamiento está funcionando y dónde presenta fallas en relación con la producción, el desarrollo de productos o la logística. De hecho, también es un reflejo de las prácticas de I&D, RR. HH., marketing y compras. El diablo está en los detalles, y aprender a ver esos detalles es una habilidad importante.

Los resultados de los negocios no son aleatorios

Como nos enseñó Deming, recibimos lo que merecemos. Aunque muchas veces podamos tener suerte, los resultados de un negocio nunca son aleatorios. Cuanto más preparados estemos, más previsibles serán nuestros resultados. El valor (y el desperdicio) en una cadena de producción siempre se materializa en la manufactura. Allí también es el lugar donde es más fácil ver. Por eso vamos al gemba y practicamos el genchi genbutsu: si todos los departamentos y funciones de una empresa entienden los matices, las dificultades y los requisitos del proceso de manufactura, la empresa tendrá una probabilidad mucho mayor de estar preparada y de entender su desempeño. Los departamentos de apoyo, como RR. HH., compras y planificación, influyen en las condiciones que se desarrollan en la manufactura, y es vital que tomen mayor conciencia de ello.

 

 

El pulso de la cadena de valor

Si observamos el proceso de manufactura como un flujo continuo de actividades que agregan valor y avanzan a la velocidad definida por las necesidades del cliente (tiempo takt), podemos visualizar fácilmente cómo pasamos de la materia prima al producto terminado y desafiarnos a estudiar las consecuencias de la introducción de un nuevo producto, nuevas personas, nuevas máquinas, nuevos materiales o nuevos proveedores. Idealmente, nos gustaría producir valor sin causar retrasos ni interrupciones en el flujo: el cliente define el tiempo takt de la demanda y, gracias a sus operaciones fluidas, la manufactura se convierte en el marcapasos de la empresa. Pero, lamentablemente, la realidad nunca es ideal. Por eso necesitamos buscar lo que es normal (el flujo continuo del valor) y lo que es anormal (interrupciones en el flujo del valor) e identificar las razones subyacentes de la anormalidad.

Veamos cómo tres funciones no relacionadas con la manufactura – el desarrollo de productos, RR. HH. y la logística – pueden influir, apoyar u obstaculizar el flujo, y cómo podemos visualizarlo.

 

 

• Desarrollo de productos

En el mundo lean, estamos acostumbrados a clasificar todos los ejemplos de desperdicio que vemos en los “7 desperdicios” de Taiichi Ohno, olvidando muchas veces otra gran fuente de desperdicio: los conceptos erróneos en el desarrollo de productos. Por naturaleza, el desarrollo de productos está lleno de riesgos e incertidumbres que intentamos mitigar mediante cosas como la investigación de mercado (¿qué valora realmente el cliente?) o la creación de prototipos (¿funcionará esta nueva característica?). De hecho, muchas de las herramientas de LPPD disponibles para los departamentos de ingeniería pueden verse como contramedidas frente a ese riesgo.

A pesar de nuestros mejores esfuerzos, sin embargo, todos los productos tienen problemas de diseño que no se descubren hasta que el producto llega a la etapa de producción – cuando la herramienta toca el producto y comienza la creación de valor.

Entonces, cuando estamos en el gemba estudiando una operación, ¿qué debemos buscar en términos de problemas de diseño, fallas de comunicación o conceptos erróneos?

Si observamos una operación o la prestación de un servicio durante el tiempo suficiente, empezaremos a percibir qué componentes les cuesta montar a los operadores (pueden tener que usar una fuerza excesiva o necesitar intentar encajar la pieza varias veces hasta lograrlo). En los servicios, podemos observar etapas que son difíciles para el usuario o para el proveedor del servicio, o etapas en las que el proceso se interrumpe o se retrasa. En todo lo que hacemos, nos guía la idea lean de crear el flujo más continuo posible con el mínimo esfuerzo, para lograr lo que el ciclo de trabajo se propone lograr. Las piezas mal encajadas o los momentos desagradables en el servicio son indicios de posibles problemas y nos advierten de que quizás el ingeniero o el diseñador del servicio no pensó en cómo montar una determinada pieza o cómo prestar determinada parte de un servicio. También pueden ser un síntoma de piezas con tolerancias muy pequeñas que se combinan para crear problemas al colaborador, lo que, en última instancia, puede derivar en problemas de calidad para el usuario final. Este tipo de problemas suele presentarse como cuestiones sutiles en el gemba o en reclamaciones de clientes, pero siempre vale la pena investigarlos desde una perspectiva de diseño e ingeniería. La respuesta nunca es clara, pero al menos tenemos una ventana de descubrimiento.

• RR. HH.

“Todo gira en torno a las personas”. “Desarrollamos personas antes de fabricar productos”. “Las buenas ideas dan como resultado buenos productos”. La pasión por hacer cosas que caracteriza a una buena empresa lean solo es posible si va unida a la pasión por desarrollar personas. Para Toyota, esto tiene todo el sentido, pero nuestra obsesión occidental por separar funciones ha apartado involuntariamente a RR. HH. del proceso de “desarrollar personas”. Llevar a RR. HH. al gemba para estudiar el efecto de su trabajo puede ser provechoso o doloroso (muchas veces es lo segundo, lamentablemente), pero es crítico en cualquier caso. Pero ¿cuáles son las señales de que nuestras políticas de RR. HH. pueden presentar fallas?

Si la tarea de RR. HH. es encontrar y desarrollar personas que se destaquen en el trabajo para el que fueron contratadas, está claro que primero necesitan ser capaces de comprender las condiciones previas del trabajo: ¿qué se le exige a la persona y cuáles son las habilidades y características que debemos garantizar para que el trabajo se realice de la mejor manera? Si alguien está siendo contratado para trabajar en el montaje de automóviles, donde el tiempo takt se mide en minutos o incluso segundos, el colaborador potencial debe tener las habilidades y la mentalidad adecuadas y ser capaz de realizar una tarea en 60 segundos, 60 veces por hora. RR. HH. debe comprender lo que significa cero defectos en combinación con el respeto por las personas y cómo encontrar a las personas adecuadas para un trabajo tan exigente. Al mismo tiempo, debe tener presente que lo ideal es que algunos de esos miembros del equipo tengan la voluntad y la capacidad de convertirse algún día en líderes.

Cuando usted mira su gemba, ¿cómo está apoyando RR. HH. a los creadores de valor – ya sean los operadores de línea o los proveedores de servicios? ¿Están ausentes o presentes? ¿Entienden completamente las exigencias del trabajo?

• Logística

Por lo general, lo primero que buscan los gerentes en el gemba son los desperdicios. Pero ¿qué tal entender de dónde vienen, como el muri y el mura provenientes de la logística y del marketing?

Recientemente, uno de nosotros visitó una empresa que había hecho funcionar su flujo interno de forma continua, pero que todavía hacía pedidos a los proveedores por lotes. Esto creó un caos de piezas rotas, retrasadas, equivocadas y solo ocasionalmente correctas. En lean, estudiamos los detalles de las operaciones y pensamos de atrás hacia adelante: ¿cuáles son los puntos en los que no estamos proporcionando a nuestros colaboradores que agregan valor las herramientas adecuadas, las piezas adecuadas y las habilidades adecuadas, sin muri? Para alcanzar nuestro escenario ideal aquí, necesitamos entender cómo la logística atiende al flujo continuo de valor, desde las materias primas hasta los productos terminados.

La visión de la organización

Cuando un veterano de Toyota empezó a trabajar en Scania a principios de la década de 2000, pasó algunos días en el gemba solo observando. Cuando Gert le preguntó el motivo, respondió: “Porque ahora sé cómo el Sr. Østlyng (CEO de Scania en aquella época) dirige su empresa”.

Esto podría descartarse fácilmente como una simple anécdota. Sin embargo, la paradoja a la que nos enfrentamos es que la monotonía del gemba, los detalles de las operaciones, la prestación de servicios y el uso por parte del cliente nos ofrecen una excelente visión de una organización. Los detalles actúan como un espejo del todo. Hace falta práctica, y puede que las respuestas no sean fáciles de encontrar, pero si usted se pregunta cómo las funciones de RR. HH., logística, marketing o desarrollo de productos están impactando a su empresa en su conjunto, el gemba es siempre el lugar adecuado para comenzar. Por lo tanto, muestre respeto, observe con atención y de cerca y pregunte por qué. ¡Puede sorprenderse con lo que encontrará!

Parafraseando al sensei de Dave Meier, el Sr. Honda, “quédate aquí y mira. ¿Qué ves? Bueno, mira más” (traducción libre del original: “Sensei Secrets: Mentoring at Toyota Georgetown”).