A produção como o espelho da organização

Em 2019, estivemos juntos no gemba na Volvo Torslanda por um dia. Estávamos preparando o terreno para um artigo sobre o programa de treinamento de liderança da Volvo Cars, desenvolvido por Gert. Durante a visita, Gert disse algo que me intrigou e fascinou desde então (para um efeito dramático, recomendamos que você leia com um sotaque escandinavo, como o chef sueco dos Muppets): “Sabe, Eivind, se você estudar bastante uma operação, você consegue realmente enxergar toda a organização”. Essa frase contém uma perspectiva inteiramente nova sobre compreensão e aprendizagem no gemba.

Gert ouviu falar desse conceito pela primeira vez durante uma visita à NUMMI no início de 1990, enquanto trabalhava na Saab. Os senseis e gerentes da Toyota pareciam olhar para o gemba como um espelho para o resto da organização. Aprendemos estudando o trabalho dos senseis que o gemba é um lugar para entender onde nosso pensamento está funcionando e onde ele apresenta falhas em relação à produção, ao desenvolvimento de produtos ou à logística. Na verdade, ele também é um reflexo das práticas de P&D, RH, marketing e compras. O diabo está nos detalhes, e aprender a enxergar esses detalhes é uma habilidade importante.

Os resultados dos negócios não são aleatórios

Como Deming nos ensinou, recebemos o que merecemos. Embora muitas vezes possamos ter sorte, os resultados de um negócio nunca são aleatórios. Quanto mais preparados estivermos, mais previsíveis serão nossos resultados. O valor (e o desperdício) em uma cadeia de produção sempre se materializa na manufatura. Lá também é um lugar onde é mais fácil enxergar. É por isso que vamos ao gemba e praticamos o genchi genbutsu: se todos os departamentos e funções de uma empresa entenderem as nuances, as lutas e os requisitos do processo de manufatura, a empresa terá uma chance muito maior de estar preparada e de entender seu desempenho. Os departamentos de suporte, como RH, compras e planejamento, influenciam as condições que se desenvolvem na manufatura, e é vital que eles se tornem mais conscientes disso.

 

 

A pulsação da cadeia de valor

Se olharmos para o processo de manufatura como um fluxo contínuo de atividades de agregação de valor movendo-se na velocidade definida pelas necessidades do cliente (tempo takt), podemos facilmente visualizar como caminhamos da matéria-prima até o produto acabado e nos desafiamos a estudar as consequências de um novo produto, de novas pessoas, de novas máquinas, de novos materiais ou de novos fornecedores sendo introduzidos. Idealmente, gostaríamos de produzir valor sem causar atrasos ou interrupções no fluxo: o cliente define o tempo takt da demanda, e por meio de suas operações suaves, a manufatura se torna o marca-passo da empresa. Mas, infelizmente, a realidade nunca é ideal. É por isso que precisamos procurar o que é normal (o fluxo contínuo do valor) e o que é anormal (interrupções no fluxo do valor) e identificar as razões subjacentes para a anormalidade.

Vamos ver como três funções não relacionadas à manufatura – o desenvolvimento de produtos, o RH e a logística – podem influenciar, apoiar ou atrapalhar o fluxo, e como podemos visualizar isso.

 

 

• Desenvolvimento de produtos

No mundo lean, estamos acostumados a categorizar todos os exemplos de desperdício que enxergamos nos “7 desperdícios” de Taiichi Ohno, muitas vezes nos esquecendo de outra grande fonte de desperdício: os conceitos errôneos no desenvolvimento de produtos. Por natureza, o desenvolvimento de produtos está cheio de riscos e incertezas que tentamos mitigar por meio de coisas como pesquisa de mercado (o que o cliente realmente valoriza?) ou prototipagem (esse novo recurso funcionará?). Na verdade, muitas das ferramentas de LPPD disponíveis para os departamentos de engenharia podem ser vistas como contramedidas para esse risco.

Apesar de nossos melhores esforços, entretanto, todos os produtos têm problemas de design que não são descobertos até que o produto alcance o estágio de produção – quando a ferramenta toca o produto, e a criação de valor começa.

Então, quando estamos no gemba estudando uma operação, o que devemos procurar em termos de problemas de design, falhas de comunicação ou conceitos errados?

Se observarmos uma operação ou entrega de serviço por tempo suficiente, começaremos a perceber quais componentes os operadores estão tendo dificuldade para montar (eles podem ter que usar força excessiva ou precisar tentar fazer a peça se encaixar várias vezes até conseguir). Em serviços, podemos observar etapas que são difíceis para o usuário ou para o provedor de serviço, ou etapas em que o processo é interrompido ou atrasado. Em tudo o que fazemos, somos guiados pela ideia lean de criar o fluxo mais contínuo possível com o mínimo de esforço, para alcançar o que o ciclo de trabalho se propõe a alcançar. Peças mal encaixadas ou momentos desagradáveis no serviço são indícios de possíveis problemas, alertando-nos que talvez o engenheiro ou o projetista do serviço não tenha pensado em como montar uma determinada peça ou como entregar determinada parte de um serviço. Eles também podem ser um sintoma de peças com tolerâncias muito pequenas, combinando-se para criar problemas para o colaborador, o que, em última análise, pode levar a problemas de qualidade para o usuário final. Esses tipos de problemas normalmente se apresentam como questões sutis no gemba ou em reclamações de clientes, mas sempre vale a pena investigar a partir de uma perspectiva de projeto e engenharia. A resposta nunca é clara, mas pelo menos temos uma janela de descoberta.

• RH

“Tudo gira em torno das pessoas”. “Nós desenvolvemos pessoas antes de fazermos produtos”. “Boas ideias resultam em bons produtos”. A paixão por fazer coisas que caracterizam uma boa empresa lean só é possível se associada à paixão por desenvolver pessoas. Para a Toyota, isso faz todo o sentido, mas nossa obsessão ocidental em separar funções removeu involuntariamente o RH do processo de “desenvolver pessoas”. Trazer o RH para o gemba para estudar o efeito do seu trabalho pode ser proveitoso ou doloroso (muitas vezes é o segundo caso, infelizmente), mas é crítico de qualquer maneira. Mas quais são os sinais de que nossas políticas de RH podem apresentar falhas?

Se a tarefa de RH é encontrar e desenvolver pessoas que se destacarão no trabalho para o qual foram contratados, é claro que primeiro eles precisam ser capazes de compreender as pré-condições do trabalho: o que é exigido dele e quais são as habilidades e características que precisamos garantir para que o trabalho seja feito da melhor maneira? Se alguém está sendo contratado para trabalhar na montagem de automóveis, onde o tempo takt é em minutos ou mesmo segundos, o colaborador em potencial deve ter as habilidades e a mentalidade certas e ser capaz de realizar uma tarefa em 60 segundos, 60 vezes por hora. O RH deve compreender o que significa zero defeito em combinação com respeito pelas pessoas e como encontrar as pessoas certas para um trabalho tão exigente. Ao mesmo tempo, eles precisam ter em mente que o ideal é que alguns desses membros da equipe tenham vontade e capacidade para um dia se tornarem líderes.

Quando você olha para o seu gemba, como o RH está apoiando os criadores de valor – sejam os operadores de linha ou os provedores de serviços? Eles estão ausentes ou presentes? Eles entendem completamente as demandas do trabalho?

• Logística

Geralmente, a primeira coisa que os gerentes procuram no gemba são os desperdícios. Mas que tal entender de onde eles vêm, como o muri e o mura provenientes da logística e do marketing?

Recentemente, um de nós visitou uma empresa que havia colocado seu fluxo interno para funcionar continuamente, mas ainda fazia pedidos aos fornecedores por lotes. Isso criou uma confusão de peças quebradas, atrasadas, erradas e apenas ocasionalmente certas. No lean, estudamos os detalhes das operações e pensando de trás para frente: quais são os pontos onde não estamos fornecendo aos nossos colaboradores que agregam valor as ferramentas certas, as peças certas e as habilidades certas, sem muri? Para alcançar nosso cenário ideal aqui, precisamos entender como a logística atende ao fluxo contínuo de valor, desde as matérias-primas até os produtos acabados.

A visão da organização

Quando um veterano da Toyota começou a trabalhar na Scania no início dos anos 2000, ele passou alguns dias no gemba só observando. Quando Gert perguntou o motivo, ele respondeu: “Porque agora eu sei como o Sr. Østlyng (CEO da Scania na época) administra sua empresa”.

Isso poderia ser facilmente descartado como uma simples anedota. Entretanto, o paradoxo que enfrentamos é que a monotonia do gemba, os detalhes das operações, a entrega de serviços e o uso do cliente nos fornecem uma ótima visão de uma organização. Os detalhes atuam como um espelho do todo. É preciso prática, e as respostas podem não ser fáceis de encontrar, mas se você está se perguntando como as funções de RH, logística, marketing ou desenvolvimento de produtos estão impactando sua empresa como um todo, o gemba é sempre o lugar certo para começar. Portanto, mostre respeito, observe atentamente e de perto e pergunte por quê. Você pode se surpreender com o que encontrará!

Parafraseando o sensei de Dave Meier, o Sr. Honda, “fique aqui e olhe. O que você enxerga? Bem, olhe mais” (tradução livre do original: “Sensei Secrets: Mentoring at Toyota Georgetown”).