CCR: Transformación lean en los peajes

Una de las mayores empresas de concesiones de infraestructura de América Latina, CCR, está transformando la forma en que opera sus peajes. Con la ayuda de la filosofía lean, la compañía está logrando mejorar la experiencia de sus clientes mediante una atención cada vez mejor, reduciendo filas, creando nuevas formas de pago y reduciendo desperdicios en el proceso de recaudación.

Este proceso se inició en 2021 como parte importante de la estrategia de crecimiento y sostenibilidad de la división de carreteras. Se construyeron dos A3 estratégicos considerando 2 concesionarias como pilotos. Estos A3 generaron siete importantes kaizens. Veamos cada uno de ellos a continuación.

Kaizen #1: Evasión

Algunas veces, las capturas de imágenes en los carriles automáticos de los peajes no logran identificar los vehículos, lo que causa pérdidas financieras a la empresa y genera mucho retrabajo. Este era uno de los mayores dolores identificados inicialmente para el trabajo con el lean.

Mediante el reposicionamiento y la lista de verificación de las cámaras y otras acciones derivadas de la experiencia de quienes lidiaban con los problemas en el día a día, CCR logró reducir en un 75,6% el número de casos de fallas de imagen entre febrero y abril de 2021 en una de sus plazas donde se realizaron los ajustes, con una reducción del 79,5% en el número de imágenes ilegibles. Con ello, la empresa logró una recuperación de ingresos mensuales de casi R$ 30.000,00 en solo dos meses en la plaza donde se realizó el piloto. Cuando se considera toda la carretera, la recuperación supera los R$ 100.000,00.

Kaizen #2: Innovación y la Voz del Cliente

Hoy vivimos una transformación en los medios de pago, con soluciones digitales que facilitan la vida de las personas. Pensando en ello, el foco de este kaizen fue escuchar a sus clientes, realizando encuestas de intención de uso de nuevos medios de pago y reuniendo datos en el gemba.

Kaizen #3: Prosperar

La idea de este kaizen fue estudiar los modelos operativos y los turnos de trabajo para hacerlos más adecuados al proceso de recaudación. Inicialmente, se realizaron algunos experimentos para analizar los turnos que daban como resultado el mejor desempeño de productividad y adherencia a la demanda. Ejecutando el ciclo PDCA, la empresa elaboró una tabla de eventos y probó nuevos horarios de entrada y salida, obteniendo un comparativo antes x después para realizar los cambios que se mostraron más prometedores. De esta forma, CCR redefinió su plantilla en diferentes turnos e intervalos que se adaptan mejor a la demanda de vehículos, siempre priorizando la seguridad y la calidad de la atención a sus clientes.

Kaizen #4: “Passei” en CCR – capacitación para nuevos colaboradores

Con foco en los colaboradores, este kaizen buscó estandarizar las capacitaciones en atención y seguridad. La expectativa era impactar aún más y de forma positiva en la experiencia de sus clientes. CCR definió un ciclo de capacitación inicial y sus actualizaciones para todas sus concesionarias. Esta capacitación bien estructurada causó impactos visibles en indicadores clave, como cambios incorrectos, elogios y reclamos, e índices de seguridad laboral.

Kaizen #5: Disponibilidad de cambio

Si la falta de monedas es un problema para todo el comercio y los servicios, imagine entonces para el proceso de recaudación en las carreteras.  con muchos impactos para la empresa y para los clientes. Mediante análisis de mercado, CCR logró elaborar propuestas de custodia integrada entre las concesionarias del Grupo, hacer el relevamiento de los fondos de cambio de las unidades y del consumo de cambio, además de realizar acciones y campañas de captación de monedas.

Para los clientes que optan por pagar en las cabinas manuales, tener el cambio disponible significa reducciones de hasta el 50% del tiempo detenido.

 

Kaizen #6: Task Force

El peaje automático brinda mucha comodidad, seguridad y practicidad al cliente. Por este motivo, este kaizen identificó una serie de acciones con el fin de incentivar a los clientes a adherirse a este medio de pago, como ventas de etiquetas en las plazas de peaje y alianzas con operadoras.

*Este gráfico se refiere a CCR ViaSul

Kaizen #7: Proyecto de Plazas

Por último, el kaizen “proyectos de plazas” tuvo como objetivo definir mejor los procesos y proyectos de las plazas de peaje. Este kaizen se enfoca en una de las bases del lean: encontrar las mejores prácticas conocidas para realizar el proceso y estandarizarlas en todo el flujo. Trabajar con este kaizen permitió que las diferentes plazas compartieran sus métodos habituales y sus dolores, aportando lo que funciona y lo que podría mejorar, para que pudieran intercambiar las mejores prácticas y experiencias.

En el lean, llamamos a esto “yokoten”. Se trata de la práctica de compartir “horizontalmente”, entre los diferentes sectores, áreas y departamentos de la organización, las buenas ideas, las prácticas importantes, las soluciones de problemas que pueden replicarse; en fin, todo lo positivo y beneficioso que se utiliza en un determinado departamento y que podría usarse con los mismos beneficios también en otro. Para CCR, esto significa acelerar los aprendizajes y las ganancias obtenidas en los pilotos iniciales.

Practique el liderazgo del “¿y si...?”

Estos kaizens son solo algunos ejemplos de los excelentes resultados que logró CCR. La lección que queda es que la empresa logró todo esto porque creyó que era posible. El escepticismo es una cualidad admirable, hasta el punto en que le impide intentarlo. Como ocurre en diferentes industrias, el personal de CCR se preguntaba: “Esto puede funcionar en la manufactura y en otras industrias, pero ¿podrá aplicarse en concesionarias de carreteras?  ¿Le suena familiar? Si volviéramos en el tiempo y les contáramos los resultados que habrían logrado a esta altura, pocos lo creerían. Crea en el lean. Si usted es un escéptico crónico, desconfíe entonces de su propio escepticismo y dele una oportunidad al lean. ¿Y si lo intentáramos? ¿Y si el lean realmente entrega los resultados que promete?

La belleza del lean es que las personas se comprometen naturalmente con la filosofía, pero eso no sucede por motivos meramente teóricos. El personal que hace el trabajo en el día a día ve los resultados que aporta, resultados que antes no creían posibles, y eso hace que promueva la filosofía de buena gana en el resto de la organización. Se convierte en un ciclo virtuoso. Por eso, antes de decir que “aquí el lean no funcionaría”, que “aquí estos resultados no son posibles por diversos motivos”, diga en cambio “¿y si hay una forma mejor?”, “¿y si podemos mejorar el trabajo?”, “¿y si podemos ser más lean?”.

El porqué de la implementación

Si observamos cómo era el mundo hace setenta años y lo comparamos con cómo estamos hoy, difícilmente encontraremos algún aspecto de nuestras vidas que sea mínimamente semejante. Con diversas revoluciones tecnológicas y avances en diferentes ámbitos de nuestras vidas sucediendo a toda velocidad, casi todos los sectores de la economía ya han pasado por avances significativos en sus procesos. El peaje, en cambio, sigue operando de forma muy similar a como lo hacía en sus inicios, y esta situación muchas veces se convierte en una experiencia negativa para los usuarios y para quienes lo operan. Desde la óptica del lean, es un proceso que tiene diversas oportunidades de mejora.

La compañía es responsable de 3.955 kilómetros de carreteras de la red concesionada nacional, en los estados de São Paulo, Río de Janeiro, Paraná, Mato Grosso do Sul, Rio Grande do Sul y Santa Catarina, bajo la gestión de las concesionarias CCR NovaDutra (SP-RJ), CCR ViaLagos (RJ), ViaRio, CCR RodoNorte (PR), CCR AutoBAn (SP), CCR ViaOeste (SP), CCR RodoAnel (SP), Renovias (SP), CCR SPVias (SP), CCR MSVia (MS), CCR ViaSul (RS) y CCR ViaCosteira (SC). Para 2021 y los años siguientes, debe seguir creciendo de forma acelerada con nuevas concesiones y renovaciones en la red existente.

Por este motivo, CCR emprendió un recorrido lean para transformar la forma en que se realizan los procesos, garantizando más agilidad y reducción de costos en toda la cadena de valor, y ofreciendo a sus clientes mayor comodidad, seguridad y practicidad al pagar el peaje. Para ello, mostraron cómo, independientemente del tamaño de sus dolores, la mejor manera de avanzar de forma significativa hacia días mejores no es mediante hazañas heroicas individuales que transforman todo el proceso de una sola vez, sino mediante pequeñas mejoras graduales que, sumadas, representan algo mucho mayor. Incorporaron el verdadero espíritu del kaizen para mejorar sus procesos.

Trabajar con lean significa dar voz a las personas que realizan el trabajo en el día a día para que puedan mejorar su propio trabajo. Por eso el lean es diferente de los demás enfoques. No es un sistema exclusivamente top-down, sino bottom-up. Son las personas que realizan el trabajo las que asumen la responsabilidad de mejorar los procesos. Por eso el compromiso con esta filosofía suele ser mayor que con otras. Las personas que realizan el trabajo son quienes realmente están al mando. Así, el personal de CCR reunió sus principales dolores para que fueran el foco de los kaizens. Vimos aquí siete de estos kaizens que ayudaron a CCR a alcanzar esta nueva forma de trabajar. Al observarlos, ¿puede usted reflexionar sobre sus propios dolores y sobre cómo acciones similares pueden ayudarle en su propio recorrido?