CCR: Transformação lean nos pedágios

Uma das maiores empresas de concessões de infraestrutura da América Latina, a CCR, está transformando a forma como opera seus pedágios. Com o auxílio da filosofia lean, a companhia está conseguindo melhorar a experiência dos seus clientes por meio de um atendimento cada vez melhor, reduzindo filas, criando novas formas de pagamento e reduzindo desperdícios no processo de arrecadação.

Este processo iniciou-se em 2021 como parte importante da estratégia de crescimento e sustentabilidade da divisão de rodovias. Foram construídos dois A3 estratégicos considerando 2 concessionárias como pilotos. Estes A3 geraram sete importantes kaizens. Vejamos cada um deles a seguir.

Kaizen #1: Evasão

Algumas vezes, as capturas de imagens em pistas automáticas dos pedágios não são capazes de identificar os veículos, causando prejuízos financeiros à empresa e gerando muito retrabalho. Essa era uma das maiores dores identificadas inicialmente para o trabalho com o lean.

Através do reposicionamento e checklist das câmeras e de outras ações advindas da experiência de quem lidava com os problemas no dia a dia, a CCR conseguiu reduzir em 75,6% o número de casos de falhas de imagem entre fevereiro e abril de 2021 em uma de suas praças onde foram realizadas as adequações, com redução de 79,5% no número de imagens ilegíveis. Com isso, a empresa conquistou uma recuperação de receita mensal de quase R$ 30.000,00 em apenas dois meses na praça onde foi feito o piloto. Quando a rodovia toda é considerada, a recuperação ultrapassa os R$ 100.000,00.

Kaizen #2: Inovação e a Voz do Cliente

Vivemos hoje uma transformação nos meios de pagamento, com soluções digitais que facilitam a vida das pessoas. Pensando nisso, o foco deste kaizen foi escutar seus clientes, realizando pesquisas de intenção de uso de novos meios de pagamento e reunindo dados no gemba.

Kaizen #3: Prosperar

A ideia deste kaizen foi estudar os modelos operacionais e as escalas de trabalho para torná-las mais aderentes ao processo de arrecadação. Inicialmente, foram feitos alguns experimentos para analisar as escalas que resultavam na melhor performance de produtividade e aderência à demanda. Rodando o ciclo PDCA, a empresa elaborou uma tabela de eventos, testou novos horários de entrada e saída, obtendo um comparativo antes x depois para fazer as alterações que se demonstraram mais promissoras. Dessa forma, a CCR redefiniu seu efetivo em diferentes turnos e intervalos que melhor se adaptam à demanda de veículos, sempre prezando pela segurança e qualidade do atendimento aos seus clientes.

Kaizen #4: “Passei” na CCR – capacitação para novos colaboradores

Com foco nos colaboradores, este kaizen buscou padronizar os treinamentos em atendimento e segurança. A expectativa era impactar ainda mais e positivamente a experiência dos seus clientes. A CCR definiu um ciclo de treinamento inicial e suas reciclagens para todas as suas concessionárias. Esse treinamento bem estruturado causou impactos visíveis em indicadores-chave, como trocos errados, elogios e reclamações e índices de segurança do trabalho.

Kaizen #5: Disponibilidade de troco

Se a falta de moedas é um problema para todo o comércio e serviços, imagine então para o processo de arrecadação nas rodovias.  com muitos impactos para a empresa e para os clientes. Através de análises de mercado, a CCR conseguiu elaborar propostas de custódia integrada entre as concessionárias do Grupo, fazer o levantamento dos fundos de trocos das unidades e do consumo de troco, além de realizar ações e campanhas de captação de moedas.

Para os clientes que fazem a opção do pagamento nas cabines manuais, ter o troco facilitado significa reduções de até 50% do tempo parado.

 

Kaizen #6: Task Force

O pedágio automático traz muito conforto, segurança e praticidade para o cliente. Por este motivo, este kaizen identificou uma série de ações com intuito de incentivar os clientes a aderirem a este meio de pagamento, como vendas de etiquetas nas praças de pedágio e parcerias com operadoras.

*Este gráfico se refere à CCR ViaSul

Kaizen #7: Projeto de Praças

Por fim, o kaizen “projetos de praças” objetivou definir melhor os processos e projetos das praças de pedágio. Este kaizen tem foco em uma das bases do lean: encontrar as melhores práticas conhecidas para realizar o processo e padronizá-la em todo o fluxo. Trabalhar com este kaizen possibilitou que as diferentes praças compartilhassem seus métodos usuais e suas dores, trazendo o que funciona e o que poderia ser melhor, para que pudessem trocar as melhores práticas e experiências.

No lean, chamamos isso de “yokoten”. Trata-se da prática de compartilhar “horizontalmente”, entre os diferentes setores, áreas e departamentos da organização, as boas ideias, as práticas importantes, as soluções de problemas que podem ser replicadas; enfim, tudo de positivo e benéfico que se utiliza num determinado departamento e que poderia ser usado com os mesmos benefícios também em outro. Para a CCR, isso significa acelerar os aprendizados e ganhos conquistados nos pilotos iniciais.

Pratique a liderança “e se”

Esses kaizens são apenas alguns exemplos dos excelentes resultados que a CCR conquistou. O que fica de lição é que a empresa conquistou tudo isso porque acreditou que era possível. O ceticismo é uma qualidade admirável, até o ponto em que ele te impede de tentar. Como acontece em diferentes indústrias, o pessoal da CCR se perguntava: “Isso pode funcionar na manufatura e em outras indústrias, mas será que pode ser aplicado em concessionárias de rodovias?  Isso soa familiar? Se voltássemos no tempo e contássemos a eles os resultados que eles teriam conquistado nesse ponto, poucos acreditariam. Acredite no lean. Se você for um cético crônico, então desconfie de seu próprio ceticismo e dê uma chance ao lean. E se tentássemos? E se o lean realmente entregar os resultados que promete?

A beleza do lean é que as pessoas se engajam naturalmente com a filosofia, mas isso não acontece por motivos meramente teóricos. O pessoal que faz o trabalho no dia a dia enxerga os resultados que ele traz, resultados que eles não acreditavam ser possíveis antes, e isso faz com que promovam a filosofia de boa vontade pelo resto da organização. Torna-se um ciclo virtuoso. Por isso, antes de dizer que “aqui o lean não funcionaria”, que “aqui esses resultados não são possíveis por diversos motivos”, diga ao invés disso “e se houver uma forma melhor?”, “e se pudermos melhorar o trabalho?”, “e se pudermos ser mais enxutos?”.

O porquê da implementação

Se olharmos para como o mundo era há setenta anos e compararmos com como estamos hoje, dificilmente encontraremos algum aspecto de nossas vidas que seja minimamente semelhante. Com diversas revoluções tecnológicas e avanços em diferentes instâncias de nossas vidas acontecendo a toda velocidade, quase todos os setores da economia já passaram por significativos avanços em seus processos. O pedágio, por sua vez, continua operando de forma muito semelhante àquela que acontecia em seus primórdios, e essa situação muitas vezes se torna uma experiência negativa para os usuários e para quem os opera. Olhando pela ótica do lean, é um processo que possui diversas oportunidades de melhoria.

A companhia é responsável por 3.955 quilômetros de rodovias da malha concedida nacional, nos Estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Mato Grosso do Sul, Rio Grande do Sul e Santa Catarina, sob a gestão das concessionárias CCR NovaDutra (SP-RJ), CCR ViaLagos (RJ), ViaRio, CCR RodoNorte (PR), CCR AutoBAn (SP), CCR ViaOeste (SP), CCR RodoAnel (SP), Renovias (SP), CCR SPVias (SP), CCR MSVia (MS), CCR ViaSul (RS) e CCR ViaCosteira (SC). Para 2021 e anos seguintes, deve continuar crescendo de forma acelerada com novas concessões e renovações na malha existente.

Por esse motivo, a CCR ingressou em uma jornada lean para transformar a forma como os processos são realizados, garantindo mais agilidade e redução de custos em toda a cadeia de valor, entregando aos seus clientes maior conforto, segurança e praticidade na realização do pagamento do pedágio. Para fazer isso, eles mostraram como, independentemente do tamanho das suas dores, a melhor maneira para avançar de forma significativa em direção a dias melhores não é através de feitos heróicos individuais que transformam todo o processo de uma só vez, mas através de pequenas melhorias graduais que, somadas, representam algo muito maior. Eles incorporaram o verdadeiro espírito do kaizen para fazer melhorias em seus processos.

Trabalhar com lean significa dar às pessoas que realizam o trabalho no dia a dia, voz para que possam melhorar o seu próprio trabalho. É por isso que o lean é diferente das outras abordagens. Ele não é um sistema exclusivamente top-down, mas bottom-up. São as pessoas que realizam o trabalho que assumem responsabilidade pela melhoria dos processos. É por isso que o engajamento nessa filosofia costuma ser mais alto do que em outras. As pessoas que realizam o trabalho são quem realmente estão no comando. Assim, o pessoal da CCR reuniu suas principais dores para que fossem focos dos kaizens. Vimos aqui sete desses kaizens que ajudaram a CCR a alcançar essa nova forma de trabalhar. Ao olhar para eles, você consegue refletir em suas próprias dores e em como ações similares podem ajudar em sua própria jornada?