Toma de decisiones lean

Todos los días, cada uno de nosotros necesita tomar decisiones. En realidad, innumerables decisiones – desde lo que vamos a comer en el desayuno hasta cómo debemos relacionarnos con las personas a nuestro alrededor, a qué hora debemos salir hacia la oficina y cómo vamos a usar nuestro tiempo libre. Nuestras vidas diarias están continua, significativa y directamente influenciadas por las elecciones que hacemos, razón por la cual la forma en que tomamos decisiones siempre ha sido un tema de gran interés para neurocientíficos, psicólogos, sociólogos, etc.

En el mundo de los negocios, también se esperan decisiones de las personas en todos los niveles de una organización, y es la combinación de esas decisiones la que determina, en última instancia, si una empresa tendrá éxito. ¿Las personas de primera línea exponen los problemas o los esconden? ¿Los gerentes se esfuerzan por mejorar el sistema o culpan a las personas? ¿Los ejecutivos sénior piensan a largo plazo al definir la estrategia u optan por concentrarse solo en ganar dinero ahora?

En el mundo lean, solemos decir que las personas deben recibir las herramientas y la autonomía que necesitan para tomar decisiones y, así, resolver problemas, pero creo que el foco de nuestra atención ha estado tradicionalmente en la resolución de problemas en detrimento de la toma de decisiones. Sin embargo, sin toma de decisiones, no se puede esperar que se resuelvan problemas.

Entonces, ¿por qué no prestar atención a cómo tomamos nuestras decisiones y ver cómo la manera lean de pensar y actuar puede ayudarnos a garantizar que sean las mejores posibles?

Cinco etapas de la toma de decisiones

Como se mencionó arriba, hay muchas teorías sobre la toma de decisiones. Generalmente, se describe como el proceso cognitivo que resulta en la selección de un curso de acción entre varias opciones posibles (que pueden ser racionales o irracionales). Según Herbert Alexander Simon, la toma de decisiones es un proceso de razonamiento basado en supuestos de valores, preferencias y creencias de quien toma la decisión. Todo proceso de toma de decisiones produce una elección final, que puede o no conducir a la acción.

Si intentamos mirar este proceso cognitivo desde una perspectiva lean y dividirlo en etapas más pequeñas, podemos decir que existen cinco etapas principales en el proceso de toma de decisiones:

• Percepción – qué tan buenos y entrenados somos para ver la realidad a nuestro alrededor y reconocer ciertos estímulos, como problemas que requieren nuestra atención;
• Intención – con base en lo que percibimos, qué tan dispuestos y decididos estamos a actuar y hacer algo sobre determinado problema;
• Evaluación – cómo evaluaré los riesgos y los beneficios de actuar frente al problema. ¿Vale la pena actuar sobre esto en esta fase? ¿Tengo lo que necesito para tener éxito? En esta etapa, estamos planteando hipótesis.
• Acción – con base en nuestra evaluación, decidimos actuar (o no) y usar las herramientas a nuestra disposición (en el caso de lean, cosas como la gestión diaria, huddles, kaizen o hoshin) para concretar nuestra visión.
• Reflexión – ¿somos buenos para extraer lecciones de nuestra experiencia? ¿Valió la pena nuestra intervención? ¿Qué aprendimos con ello? ¿Qué impacto tuvo en el sistema?
  
  

Lean y la toma de decisiones

Los cinco elementos destacados arriba describen cómo se toman las decisiones y el proceso de pensamiento que nos hace ver la realidad de una forma u otra, elegir un determinado curso de acción, sacar conclusiones sobre algo que sucede. Como lean está tan íntimamente conectado con la manera en que pensamos, creo que puede ayudarnos a garantizar que nuestras decisiones sean las más correctas.

Aplicado a lo largo de estos cinco elementos, lean puede transformar de hecho la toma de decisiones en un poderoso impulsor de una transformación. Su enfoque científico nos proporciona una manera estructurada de tomar decisiones, incluso cuando ocurren casi inconscientemente (por eso es tan importante hacer de lean una segunda naturaleza, la manera en que las personas ven el mundo a su alrededor).

Las prácticas y los principios lean pueden hacer más eficaz el proceso de toma de decisiones. ¿Cómo?

En lo que respecta a la percepción, con lean aprendemos a ver. Esto significa desarrollar nuestra capacidad de visualizar los problemas, de separar el trabajo con valor agregado del desperdicio. Como obtenemos nuestra información directamente del gemba – en lugar de un informe o una presentación – tenemos una comprensión mucho más precisa de la realidad a nuestro alrededor, de los problemas que vivimos, de las decisiones que necesitamos tomar. Es aquí donde queda claro que la toma de decisiones es un concepto mucho más amplio que la resolución de problemas – si nuestra percepción es errónea y nos concentramos en el problema equivocado, aunque seamos los mejores solucionadores de problemas del mundo, eso no significará gran cosa.

En lo que respecta a la intención, como pensadores lean, estamos motivados a hacer mejoras diarias para entregar más valor a nuestros clientes, como servir la mejor comida que podamos en un restaurante u ofrecer a los pacientes la mejor atención posible. Este foco en la mejora proviene de dos fuentes: la motivación que recibo y el conocimiento que recibo. Juntos, estos dos elementos me fortalecen, me dan la voluntad – y los medios – para actuar. De esta forma, cada problema que observo se convierte en un detonante que despierta mi intención de “hacer algo al respecto”.

Una cosa es tener la intención correcta, pero ¿qué tal evaluar el problema y la situación que lo rodea para entender si mi intervención tiene potencial para tener éxito? Es en esta fase cuando decidimos actuar o no. Al fin y al cabo, resolver un problema cuando no tenemos el conocimiento o el apoyo que necesitamos es un desperdicio. Esto hace que la fase de evaluación sea crítica. Lean puede ayudarnos a evaluar la situación, animándonos a hacer preguntas como “¿tengo el apoyo que necesito del liderazgo? ¿Mi gente está conmigo? ¿Es este el momento adecuado para abordar esto? ¿Tengo los medios que necesito para causar algún impacto en la situación? ¿Vale la pena enfocarse en este problema ahora?”. Desarrollar nuestras capacidades de evaluación es tan importante como perfeccionar nuestra percepción y nuestras habilidades de resolución de problemas.

Si decidimos actuar, lean nos proporciona una amplia gama de herramientas, técnicas y comportamientos que pueden ayudarnos a atacar un problema – desde su definición hasta su solución. La fase de “acción” es la resolución de problemas de la que normalmente hablamos en la comunidad lean. Pensamiento A3, kaizen, participación de equipos multifuncionales, caminatas por el gemba, 5 porqués – se puede decir que todo lo que lean nos enseña tiene el objetivo de hacer el proceso de resolución de problemas más fluido y eficaz.

Por último, no podemos olvidarnos de la fase de reflexión. Hacer hansei también es una decisión. Muchos descuidan esta etapa crítica y descubren lo gran obstáculo que esto representa para nuestra capacidad de transformar las organizaciones. Reflexionar sobre las decisiones que tomamos, sobre los problemas que resolvemos y cómo los resolvemos, y sobre el impacto que eso tuvo en el todo, significa que estaremos mejor equipados para resolver problemas futuros de naturaleza similar. Cuantos más problemas resolvamos, y cuanto más aprendamos de ellos, mejores seremos para resolver problemas futuros – es el ciclo virtuoso del pensar y actuar lean. Sin aprender de cada ciclo, no lograremos un progreso sostenible.

Dos ejemplos

Intentemos imaginar dos escenarios de la vida real para dar vida a estas ideas. En ambos casos, un paciente en un hospital recibe la medicación equivocada. Así es como pueden diferir un proceso de toma de decisiones no lean y un proceso de toma de decisiones lean...

En el primer caso, un gerente se entera del incidente. Es una persona anticuada, que trabaja en un entorno anticuado. Al darse cuenta de lo que ocurrió – en realidad, los errores de medicación no son algo tan raro en los hospitales – inmediatamente minimiza la situación y dice: “Esto pasa siempre. Nunca ha muerto nadie. Siempre lo descubrimos a tiempo”. Esta percepción errónea de la realidad (que lleva al gerente a creer que esto ni siquiera es un problema) resulta en una completa falta de intención de hacer algo al respecto. La evaluación del problema convence al gerente de que el mejor curso de acción es garantizar que la noticia del incidente no se difunda. “Haremos algo al respecto la próxima vez. Ya tenemos mucho que hacer”, piensa. No se resolvió ningún problema y, por lo tanto, no hay aprendizaje que pueda extraerse de la experiencia. Algunos meses después, otra paciente recibe la medicación equivocada. Esta vez, sin embargo, desarrolla una erupción cutánea en todo el cuerpo, y el hospital termina con una demanda judicial entre manos.

En el segundo caso, la gerente es una pensadora lean. Alguien le cuenta sobre el error de medicación y ella, inmediatamente, lo ve como un problema que todo el equipo necesita examinar. La gerente sabe que este es un problema común en los hospitales. De hecho, ella había imaginado que esto podría suceder durante una visita reciente al gemba – recuerda haber preguntado cómo los farmacéuticos lograban diferenciar los medicamentos cuando muchos venían en recipientes similares. Su experiencia estudiando el trabajo en el gemba cambió su percepción y la alertó de inmediato de que el error de medicación sería un gran problema. Como pensadora lean, su primer instinto – o intención – es resolverlo. Para su evaluación, va al gemba y conversa con el mayor número de personas posible, intentando realmente entender la situación y si una intervención puede tener el resultado deseado. Una vez que determina que, de hecho, es así, decide actuar. Forma un pequeño equipo para analizar el problema en profundidad y usa el pensamiento A3 para resolver el problema de una vez por todas mediante un sistema simple, pero inteligente, de etiquetas de colores y poka-yoke. A medida que el equipo se reúne para reflexionar sobre su aprendizaje, el éxito de su kaizen los inspira a compartir su experiencia con el resto del hospital para que otras áreas también puedan evitar errores de medicación. Un año después, el hospital registra cero casos de error de medicación durante seis meses consecutivos (y contando).

¿Por qué no simplemente resolver problemas?

Hasta ahora, hemos discutido por qué aplicar lean a las cinco dimensiones de la toma de decisiones tiene mucho sentido. Pero los mismos resultados positivos pueden verse si lo miramos desde otro ángulo: la toma de decisiones nos da una visión mucho más completa de nuestras transformaciones lean que la sola resolución de problemas. Nos obliga a hacer preguntas que, de lo contrario, seguirían sin respuesta: ¿qué problemas elegimos? ¿Por qué? ¿Con base en qué evidencias? ¿Por qué decidí seguir adelante y resolver aquel problema?

Mirar los cinco elementos de la toma de decisiones puede hacernos mejores en lean, porque puede agregar una nueva dimensión a nuestras discusiones y darnos una nueva manera de mirar los desafíos que tenemos por delante. Para quienes están en una jornada lean y a veces se sienten “atascados”, esta perspectiva puede ayudarles a ver las cosas de una manera diferente, encontrando nuevas puertas que abrir. La toma de decisiones está detrás de todas las dimensiones de una transformación lean; por eso es tan importante que la miremos y la conectemos mejor con nuestros esfuerzos de transformación.

A medida que estudiamos las transformaciones lean, nuestro foco hasta ahora ha sido casi exclusivamente la resolución de problemas. Aunque esto es fundamental (está en el núcleo del sistema lean), la resolución de problemas sin una toma de decisiones sólida no lleva a ninguna parte. Creo que estamos perdiendo una oportunidad al ignorar el papel de la toma de decisiones en nuestras jornadas lean. Si creemos que la toma de decisiones entra constantemente en juego en nuestra vida diaria, ¿por qué no la discutimos más? ¿Por qué no la tratamos como la impulsora de la transformación, como realmente lo es?