Enseñanzas sobre el Sistema de Producción Toyota aplicado a proveedores

Roberto Priolo: Stefano, usted era un ejecutivo sénior en la planta de manipulación de materiales de Toyota en Italia cuando se invitó a Sadao Nomura a ayudar a las unidades del grupo a mejorar su calidad. ¿Puede decirnos cuál era exactamente su objetivo?

Stefano Cortiglioni: El presidente de Toyota Material Handling le dio a Nomura-san la responsabilidad de mejorar radicalmente la calidad en las unidades de producción del grupo en todo el mundo. La tendencia era positiva en general, pero fluctuaba y no correspondía a lo que se esperaba de la marca Toyota.

Otro problema era que, fuera de Japón, solo había dos greenfields de Toyota Material Handling. El resto, incluida nuestra planta, eran adquisiciones – con la consiguiente dificultad de tener que llevar cambios a una cultura diferente de la de Toyota. El proyecto Dantotsu de Nomura buscaba convertir a Toyota Material Handling en el “indiscutible número uno” en términos de calidad – en realidad, un objetivo mucho mayor que una simple mejora de calidad.

RP: ¿Cómo fue ese primer encuentro?

SC: Desde el principio, Nomura fue claro sobre cuál era su manera de trabajar. Su enfoque ciertamente no era “suave”: como cabría esperar, convertirse en el “indiscutible número uno” significaba definir metas muy desafiantes. Nomura nos dijo que esperaba que nuestra planta lograra una reducción del 50% en los pagos por garantía, una reducción del 90% en el número de no conformidades y una reducción del 90% en el número de defectos en el proceso en un plazo de 3 años.

Debo admitir que, al principio, éramos bastante escépticos: el enfoque de Nomura sobre la calidad parecía muy diferente del nuestro. Sin duda, terminó cambiando muchas de nuestras prácticas.

RP: ¿Cuáles fueron los principales cambios que Nomura-san introdujo con su enfoque Dantotsu?

SC: Empezamos midiendo solo tres KPI: lo que pagábamos en garantías, el número de no conformidades que llegaban al cliente y la tasa de aciertos a la primera. Nomura de inmediato puso mucho énfasis en la gestión diaria (“la velocidad es la clave”, era su lema): no se puede esperar hasta el final del mes para hacer el seguimiento del desempeño en calidad; hay que estar atento a cada problema que aparece en cuanto aparece.

La reunión matutina Asaichi fue uno de los primeros cambios que introdujimos. Fue un enfoque completamente diferente, basado en la idea de que los resultados de calidad que se ven al final del mes se construyen día tras día. Así que empezamos a recopilar datos y a rastrear problemas a diario. La reunión se realizaba en la planta, con la presencia del CEO (un punto muy importante). Duraba exactamente 15 minutos, con todos de pie. De esta manera, no quedaba tiempo para culpar ni señalar con el dedo, y obligaba a todos a concentrarse únicamente en la discusión de los problemas.

Mi papel como director pasó a ser suavizar las cosas siempre que surgían conflictos, orientar a las personas hacia la resolución de problemas y nunca interpretar la lista de problemas detectados como una forma de saber quién es bueno y quién es malo en su trabajo.

Nomura-san nos acompañó a lo largo de los ocho pasos de su enfoque para la mejora de la calidad. Desde el principio, nos animó a adoptar los estándares (sin ellos, no puede haber kaizen). Cuando empezamos a investigar las 4M, era normal que comenzáramos por el aspecto de la mano de obra. Sin embargo, bastaron unas pocas visitas a los operadores en sus estaciones de trabajo con Nomura-san para darnos cuenta de que estábamos descuidando las otras tres (el método, por ejemplo, cuando quedó claro que no siempre teníamos normas vigentes).

Con Nomura también reestructuramos nuestra forma de hacer PDCA, dividiendo el ciclo en plazos y asignando explícitamente cada trabajo de mejora a una persona – para garantizar que la intervención ocurriera a tiempo y que las personas se sintieran totalmente involucradas.

Por último, el líder de la reunión Asaichi era el jefe del departamento. La persona que tradicionalmente se veía como la “víctima del sistema” se convirtió en el cliente interno para el cual la empresa debía resolver los problemas.

La categorización de los defectos fue otra gran contribución de Nomura (defectos A, B, C y D). Esto nos hizo más conscientes de los defectos que llegaban a nuestros clientes y mejoró nuestra capacidad de filtrar defectos en nuestras estaciones de aseguramiento de la calidad y de controlar nuestros procesos. Una vez que las personas entendieron este modelo, el único tablero Asaichi que usábamos para rastrear defectos creció considerablemente. Nomura siempre destacó la importancia de la gestión visual (solía decirme: “necesito entender el negocio sin que usted tenga que explicármelo”).

RP: ¿Cómo involucraron a los proveedores?

SC: Antes de pedirle a alguien que cambiara, queríamos tener nuestros procesos bajo control y familiarizarnos con el método de Nomura. Una vez que lo logramos, buscamos a nuestros proveedores y les ofrecimos la misma capacitación que habíamos recibido. Cuando, después de algunos meses, se registraron las primeras caídas drásticas en el número de defectos, incluso el más dudoso se sumó. ¡Hoy nunca volverían a su forma anterior de trabajar!

RP: Muchas de las ideas y prácticas que Nomura-san introdujo parecen bastante simples, lo que no quiere decir que fueran fáciles de introducir. Esto parece ocurrir con bastante frecuencia con Toyota, ¿no le parece?

SC: ¡Toyota es simple! Es tan simple que a veces nos cuesta entenderla. Lo que hace que los principios y las ideas de Toyota sean difíciles de aplicar es la disciplina que exigen. Muchas empresas (incluida la nuestra, antes de la adquisición por parte de Toyota) todavía tienen una cultura de “¿quién se equivocó?”, mientras que Toyota tiene una cultura de “¿qué está mal?”. Pensar en sacar a la luz los problemas es imposible si la cultura predominante es la de buscar culpables.

No involucrar a las personas en la definición y mejora del trabajo es lo peor que se puede hacer. Necesitan saber que siempre pueden mejorar las cosas, que la empresa las valora y que su contribución va más allá de su propio trabajo. Con mis colegas japoneses, la diferencia solía ser esta: es más fácil quejarse de los demás que ordenar el propio desorden, pero el éxito de una empresa – y sin duda el de Toyota – proviene de muchas mejoras pequeñas y simples que se combinan para crear una organización superior.

RP: ¿Cómo fue trabajar con Nomura-san en el plano personal?

SC: Nomura-san es una persona con un conocimiento y una experiencia extraordinarios. Recordaba todo y a todos, y tenía una comprensión muy clara de cómo funciona nuestro negocio.

Sin embargo, a pesar de su gran experiencia, nunca nos sentimos juzgados por él. Nuestra planta era una adquisición de Toyota, y algunos esperaban que una figura autoritaria como Nomura llegara y simplemente nos dijera qué hacer. Él nunca lo hizo (aunque sabía hacerlo). En cambio, nos acompañaba mientras descubríamos las cosas por nuestra cuenta. Tampoco subestimó nunca mi papel de director. De hecho, quería que yo introdujera los cambios, porque sabía que era la única manera de que perduraran.

Uno de mis recuerdos favoritos del tiempo que pasé con Nomura son las dos semanas que pasé con él en Toyota, en Japón. Me puso a estar en la línea ocho horas al día y me pidió que identificara cualquier kaizen potencial que viera. Esas dos semanas en la planta con casco, zapatos de seguridad, bolígrafo, libreta y cronómetro fueron algunos de los mejores aprendizajes profesionales que he tenido. No hay diapositivas, presentaciones ni explicaciones que puedan darle a uno la misma comprensión de cómo funciona un sistema.

RP: ¿Cuáles son las lecciones que aprendió de Nomura?

SC: Antes de las visitas de Nomura, solíamos prepararlo todo para que el lugar se viera bonito, pero él pronto se dio cuenta de que la decoración era solo cosmética. Dos o tres visitas después, entendimos que no servía de nada esconder el polvo debajo de la alfombra, porque él ya sabía que estaba allí. Siempre que ocurría un problema, Nomura nos enseñaba a rastrearlo a lo largo del proceso para entender dónde se originó y por qué no se detectó. Íbamos tras él hasta llegar al fondo del problema. Para él, no se trataba del error, sino de la resiliencia y la solidez del sistema.

Otra lección importante que aprendí de Nomura fue que, cuando se trata de calidad, nunca es demasiado pronto. Nomura cree en la integración del trabajo de producción con el de ingeniería. Quería que las personas aprendieran de sus errores y le parecía absurdo que la experiencia de un equipo técnico con los defectos no se pusiera a disposición de todos (de hecho, su obra favorita es el manual de ingeniería simultánea). El tiempo que dedicábamos al desarrollo de productos, a las revisiones de diseño, etc., tenía el objetivo de ayudarnos a mostrar los problemas desde el principio, en lugar de solo descubrirlos una vez concluida la producción. Para Nomura, era fundamental colaborar con el área de investigación y desarrollo y encontrar tiempo para mejorar el producto desde el inicio.

Otra lección fundamental que nos enseñó fue la relación con los proveedores, que deben ser vistos como socios y con un compromiso de la empresa a mediano y largo plazo. Todo el mundo quiere ahorrar costos, pero cambiar de proveedor en cuanto sube el precio es contraproducente. Nomura nos enseñó que es preferible una relación basada en la confianza y que es mucho mejor trabajar con un proveedor para ayudarlo a recuperar o mantener su competitividad que simplemente abandonar el barco cuando las cosas se ponen difíciles. Nos pidió que invirtiéramos mucho tiempo y energía (en forma de capacitación, por ejemplo) en nuestros proveedores, lo que valió mucho la pena: les enseñamos nuestra forma de hacer las cosas, lo que a su vez hizo que empezaran a ir tras cada defecto para entender su causa raíz. Para Nomura, perder un proveedor significaba más que solo perder un producto; significaba perder una cultura, una relación, una forma de trabajar.

RP: ¿Cuáles fueron los resultados del proyecto Dantotsu para su empresa, TMH Italia?

SC: Nomura nos ayudó a encontrar maneras de hacer más con menos, aprovechando nuestros recursos de kaizen y sin ninguna inversión adicional. Su contribución resultó fundamental para nosotros, y no solo por los resultados extraordinarios detallados en el libro que escribió. Tras su intervención, pudimos realmente hacer honor al nombre de Toyota. ¡En pocos años después de eso, nuestros volúmenes se triplicaron!

RP: El enfoque que Nomura describe en su libro es, al menos en teoría, replicable. ¿Cuáles son sus recomendaciones para quienes están pensando en introducir el método Dantotsu en sus propias operaciones?

SC: Un problema común que enfrentan las organizaciones es la falta de compromiso del liderazgo. Los CEO que participan en el evento de lanzamiento y luego desaparecen no ayudarán mucho. En cambio, deben participar en las reuniones matutinas, hablar con los operadores y escucharlos. Sin esto, el método Dantotsu (o cualquier otra actividad de mejora) no tiene posibilidades de éxito.

También recomendaría tres conceptos que Nomura siempre valoró mucho a la hora de resolver problemas y mejorar el sistema: velocidad, consistencia y perseverancia.

Por último, hay otra dinámica típica de las organizaciones occidentales que debemos superar si queremos beneficiarnos del método de Nomura: enfocarse en la dimensión macro de los problemas sin pensar en los detalles. En la cultura japonesa, y sin duda en Toyota, es la contribución del individuo la que hace exitoso al sistema.

Stefano Cortiglioni al inicio de su carrera, dirigió la planta italiana de Toyota Material Handling en la época en que Sadao Nomura llevó su método Dantotsu a las unidades de TMH en todo el mundo.