El 𝙆𝙖𝙞𝙯𝙚𝙣 que no sabía que estaba allí

Estoy dejando la casa en la que viví durante 38 años. Ha sido un desafío: aunque intentara evitarlo, acumulé muchas historias aquí – algunas buenas y otras malas.

En la parte trasera de un depósito, encontré una cremallera con velcro cosido. Ha estado allí durante muchos años y, cuando pensé en su historia, me di cuenta de que era un ejemplo de resolución de problemas lean incluso antes de que yo supiera algo sobre el sistema.

La Tienda Meru es la tienda de safari original de Kenia, diseñada en los días del “Valle Feliz”, que se hizo famoso a través de la película “Memorias de África”, basada en un libro de Karen Blixen. Esta tienda de 250 kilos está hecha de lona resistente y tiene puertas y ventanas con mosquitero para impedir la entrada de insectos y de los habitantes más grandes y aterradores de la sabana africana.

Saliendo de Kenia, el diseño de esta popular tienda de lujo viajó hasta Botsuana con la conocida empresa de safaris de África Oriental Ker & Downey. Como operadora de safaris de lujo, esta empresa realiza safaris en Botsuana de marzo a septiembre para evitar el calor extremo y las lluvias de verano que llenan los pantanos y vuelven intransitables los caminos.

Al inicio de la temporada, los campamentos se montaban en el Okavango y luego se desmontaban para mantenimiento en septiembre. Atendían a un mercado sofisticado que incluía a la realeza y a algunas de las familias más ricas del mundo.

La cremallera de una tienda es vital. Si no funciona, dejará el interior de la tienda accesible a visitantes indeseables – como ratones, mosquitos, serpientes y un posible depredador. ¿Quién habría pensado que un dispositivo tan pequeño y simple tuviera tanto poder? Alojar a un cliente en una tienda cuya cremallera no cerrara bien no era una opción, de modo que la cuestión de las cremalleras de las tiendas se volvió una emergencia común, ya que incluso las cremalleras resistentes son bastante frágiles.

Para reparar una tienda, tradicionalmente una costurera con una máquina industrial tenía que viajar al campamento en un vehículo 4x4. Algunos caminos son tan malos que normalmente tardaba ocho horas en recorrer 90 kilómetros. Una vez que la máquina y la costurera estaban en el lugar, la reparación propiamente dicha implicaba vaciar la tienda y desmontarla para quitar la cremallera antigua y, luego, colocar una nueva. Se necesitaban de cinco a seis personas para ayudar a la costurera a sostener y maniobrar la pesada lona en la máquina. Era una tarea que llevaba un día entero.

Fue en esa época cuando el velcro se puso de moda, y las tiendas se adaptaron para que pudiera colocarse en las solapas de las ventanas en lugar de las cremalleras. Sin embargo, debido al uso intensivo de la cremallera frontal de una tienda, se decidió que el velcro se desgastaría demasiado rápido como para usarlo en ese lugar.

Mi esposo, Hennie, que trabajaba para Ker & Downey como gerente de campo, se frustró con el problema e hizo un pequeño experimento: le pidió al fabricante de tiendas que cosiera en la tienda velcro de un lado y, del otro, una cremallera. La tienda se montó con esta nueva modificación y se usó durante una temporada. Cada vez que la cremallera se dañaba, se presionaba en su lugar otra cremallera completa con velcro, lo que tomaba aproximadamente 10 minutos. Por supuesto, esto supuso un gran ahorro de tiempo y energía, eliminando ocho horas de trabajo, cinco colaboradores y todos los viajes. ¡Qué gran ejemplo de PDCA en el trabajo, realizado por las personas que hacen el trabajo!

A pedido de Ker & Downey, el fabricante de Sudáfrica comenzó a construir todas sus tiendas Meru con el nuevo diseño de cremallera, convirtiéndolo en una opción popular.

Ahora me doy cuenta de que, en muchos aspectos, Ker & Downey era una empresa lean, que se involucró en muchas otras actividades kaizen que representaban una parte importante de su cultura de resolución de problemas. Un ejemplo fue el uso de mallas de tela frente a las tiendas, en lugar de alfombras que había que barrer todo el tiempo. Con esas mallas, la arena caía por los agujeros, manteniendo el área con un aspecto ordenado, y no entraba en la tienda, manteniéndola limpia.

Otro ejemplo del lean de la empresa es su sistema de reposición. En los campamentos, todos los suministros de comida y bebida se guardaban en la tienda cocina, en armarios de metal que eran eficaces para mantener afuera a los ratones y otros visitantes nocturnos. Los armarios estaban numerados y se llenaban según una lista maestra de inventario. Cada día en que se hacían pedidos, solo era necesaria una rápida evaluación de las existencias actuales anotadas en la lista. La oficina de suministros usaba una lista maestra y completaba el inventario con la cantidad correcta. Ahora conozco esto como just-in-time, o vender uno, comprar uno.

El montaje de los campamentos funcionaba de forma jalada, instalando solo las tiendas necesarias para un safari cuando hacían falta. Agregaban y quitaban según fuera necesario, liberando flujo de caja.

También había mucha comunicación lean. En aquella época, la única forma de comunicación que teníamos era la radio de larga distancia. Estos dispositivos suelen tener interferencias y dificultades de audición, lo que significaba que muchas veces era necesario deletrear las palabras usando el alfabeto fonético de la OTAN. Incluso palabras simples como café pueden tardar en deletrearse: del inglés, coffee quedaba Charlie-Oscar-Foxtrot-Foxtrot-Echo-Echo, cambio.

Por eso, las listas de pedidos eran uniformes. Todas usaban la misma secuencia y el mismo formato. Cada línea numerada contenía campos con la descripción del artículo y un espacio debajo para completar la cantidad – lo que evitaba tener que decir toda la información, siguiendo el orden aleatorio de una lista de compras normal. Esto se convirtió en una comunicación muy simple – en lugar de decir todas las palabras, solo era necesario informar las cantidades: línea 1 – 5-2-7-8-3-1-3-2-6 –, lo que ahorraba tiempo y daba un resultado más preciso.

A medida que buscaba más a fondo en el depósito, también encontré un manual de operaciones que contenía un trabajo estandarizado tan detallado que incluía un diagrama que mostraba la ubicación de todos los artículos en la tienda y en los baños. Incluso tenía secuencias de limpieza y listas de verificación.

No estoy segura de cómo Ker & Downey conoció estos procesos y este pensamiento lean básicos, pero sé que los ejemplos de kaizen que describí anteriormente fueron realizados por las personas que hacían el trabajo, a medida que identificaban los problemas. Esos colaboradores activos parecían realizar involuntariamente el ciclo PDCA. ¿Es posible que, para las personas que hacen el trabajo, el PDCA sea una parte natural del proceso?

Entonces me pregunté si solo las personas ajenas al trabajo tienen dificultades para seguir el ciclo PDCA, ya que no hacen el trabajo. De ahora en adelante, cuando esté en una sesión de coaching, prestaré atención a esto.

También me pregunté cómo el pensamiento lean llegó a una parte remota de África a finales de la década de 1980, ayudándola a sobrevivir. Al leer el manual de operaciones, noté que el valor para el cliente se mencionaba repetidamente. Tal vez fue la claridad con que se describía el valor para el cliente, combinada con las restricciones impuestas por nuestro entorno de recursos escasos y la cantidad adecuada de libertad para resolver problemas, lo que promovió ese círculo virtuoso de mejora.

¿O será que los propietarios de aquella época, la familia Freidkin, de Gulf States Toyota, en Houston, de alguna manera trajeron el yokoten consigo en sus visitas, haciendo las preguntas correctas y exigiendo estándares claros?

Nunca lo sabré con certeza, pero probablemente es una combinación de ambas cosas. La gente suele decirme que soy una persona naturalmente lean, que siempre pienso así. Ahora me pregunto si yo misma no adquirí ese yokoten – y lo hice parte de mi proceso mental – mientras pasaba mucho tiempo en esos campamentos siendo una joven adulta.