𝙆𝙖𝙞𝙯𝙚𝙣 que eu não sabia que estava lá

Estou deixando a casa em que morei por 38 anos. Tem sido um desafio: mesmo que eu tentasse evitar, acumulei muitas histórias aqui – algumas boas e outras ruins.

Na parte de trás de um depósito, encontrei um zíper com velcro costurado. Ele está lá há muitos anos e, quando pensei sobre sua história, percebi que era um exemplo de solução de problemas lean antes mesmo de eu saber qualquer coisa sobre o sistema.

A Tenda Meru é a tenda de safári original do Quênia, projetada nos dias do “Vale Feliz”, que ficou famoso através do filme “Entre Dois Amores”, baseado em um livro de Karen Blixen. Essa barraca de 250 quilos é feita de lona resistente e possui portas e janelas com tela para impedir a entrada de insetos e dos habitantes maiores e mais assustadores da savana africana.

Saindo do Quênia, o projeto dessa popular tenda de luxo viajou até Botswana com a conhecida empresa de safáris da África Oriental Ker & Downey. Como operadora de safáris de luxo, essa empresa realiza safáris em Botswana de março a setembro para evitar o calor extremo e as chuvas de verão que enchem os pântanos, tornando as estradas intransitáveis.

No início da temporada, os acampamentos foram erguidos em Okavango e depois retirados para manutenção em setembro. Eles atendiam a um mercado sofisticado que incluía realeza e algumas das famílias mais ricas do mundo.

O zíper de uma barraca é vital. Se não funcionar, tornará o interior da tenda acessível a visitantes indesejáveis – como ratos, mosquitos, cobras e um possível predador. Quem teria pensado que um pequeno dispositivo tão simples tinha tanto poder? Colocar um cliente em uma barraca onde o zíper não fechasse direito não era uma opção, então a questão dos zíperes da barraca se tornou uma emergência comum, já que até zíperes pesados são bastante frágeis.

Para consertar uma barraca, uma costureira com uma máquina industrial tradicionalmente tinha que viajar para o acampamento em um veículo 4x4. Algumas das estradas são tão ruins que ela geralmente demorava oito horas para viajar 90 quilômetros. Uma vez que a máquina e a costureira estavam no lugar, o conserto real envolvia esvaziar a barraca e desmontá-la para remover o zíper antigo para, então, colocar um novo zíper. Eram necessárias cinco a seis pessoas para ajudar a costureira a segurar e manobrar a tela pesada na máquina. Era uma tarefa que demorava um dia inteiro.

Foi nessa época que o velcro se tornou moda, e as tendas foram adaptadas para que pudessem ser colocadas nas abas das janelas para substituir os zíperes. Devido ao alto uso do zíper frontal em uma barraca, entretanto, foi decidido que o velcro se desgastaria muito rapidamente para ser usado naquele espaço.

Meu marido, Hennie, que trabalhava para Ker & Downey como gerente de campo, ficou frustrado com o problema e fez um pequeno experimento, pedindo ao fabricante de tendas que costurasse na barraca velcro de um lado e do outro lado um zíper. A tenda foi erguida com essa nova modificação e usada por uma temporada. Sempre que o zíper era danificado, outro zíper de velcro completo era pressionado no lugar, o que demorava aproximadamente 10 minutos. Claro, isso foi uma grande economia de tempo e energia, reduzindo oito horas de trabalho, cinco colaboradores e todas as viagens. Que grande exemplo de PDCA no trabalho, feito pelas pessoas que fazem o trabalho!

A pedido da Ker & Downey, a fabricante da África do Sul começou a construir todas as suas tendas Meru com o novo design do zíper, tornando-o uma opção popular.

Agora percebo que, em muitos aspectos, a Ker & Downey era uma empresa lean, que se engajou em muitas outras atividades kaizen que representavam uma parte importante de sua cultura de solução de problemas. Um exemplo foi o uso de telas de lençóis na frente das barracas, em vez de telas que precisavam ser varridas o tempo todo. Com essas redes, a areia caía pelos buracos, mantendo a área com aspecto arrumado, e não entrava na barraca, mantendo-a limpa.

Outro exemplo do lean da empresa é seu sistema de reposição. Nos acampamentos, todos os suprimentos de comida e bebida eram embalados na cozinha da barraca, usando armários de metal que eram eficazes para manter os ratos e outros visitantes noturnos do lado de fora. Os armários eram numerados e embalados de acordo com uma lista mestre de estoque. Todos os dias em que pedidos eram feitos, era necessária apenas uma rápida avaliação dos estoques atuais anotados na lista. O escritório de suprimentos usava uma lista mestre e completava o estoque com o valor correto. Agora conheço isso como just-in-time, ou venda um, compre um.

A construção dos acampamentos funcionava por puxada, colocando apenas as tendas necessárias para um safári quando necessário. Eles adicionavam e subtraíam conforme necessário, liberando o fluxo de caixa.

Também havia muita comunicação lean acontecendo. Naquela época, a única forma de comunicação que tínhamos era o rádio de longa distância. Esses dispositivos costumam apresentar estalos e dificuldades para a audição, o que significava que muitas vezes era necessário soletrar as palavras usando o alfabeto fonético da OTAN. Mesmo palavras simples como café podem levar algum tempo para serem soletradas: do inglês, coffee, ficava Charlie-Oscar-Foxtrot-Foxtrot-Echo-Echo, câmbio.

As listas de ações eram, portanto, uniformes. Todas elas usavam a mesma sequência e o mesmo formato. Cada linha numerada continha campos com a descrição do item com um espaço embaixo para preencher a quantidade – o que evitava ter que falar todas as informações, seguindo a ordem aleatória de uma lista normal de compras. Essa se tornou uma comunicação muito simples – em vez de falar todas as palavras, só era necessário informar as quantidades: linha 1 – 5-2-7-8-3-1-3-2-6 –, economizando tempo e fornecendo um resultado mais preciso.

À medida que buscava mais fundo no depósito, também encontrei um manual de operações que continha um trabalho padronizado tão detalhado que incluía um diagrama mostrando a colocação de todos os itens na barraca e nos banheiros. Ele ainda tinha sequências para limpeza e listas de verificação.

Não tenho certeza de como a Ker & Downey soube sobre esses processos e pensamentos lean básicos, mas sei que os exemplos de kaizen que descrevi anteriormente foram realizados pelas pessoas que realizavam o trabalho, conforme e quando eles identificavam os problemas. Esses colaboradores ativos pareciam involuntariamente realizar o ciclo PDCA. É possível que, para as pessoas que fazem o trabalho, o PDCA seja uma parte natural do processo?

Aí me perguntei se só as pessoas externas ao trabalho sofrem para seguir o ciclo PDCA, pois elas não fazem o trabalho. A partir de agora, quando estiver em uma sessão de coaching, vou prestar atenção nisso.

Também me perguntei como o pensamento lean chegou a uma parte remota da África no final dos anos 1980, ajudando-a a sobreviver. Lendo o manual de operações, percebi que o valor para o cliente era mencionado repetidamente. Talvez tenha sido a clareza com que o valor para o cliente foi descrito, combinado com as restrições fornecidas por nosso ambiente de recursos escassos e a quantidade certa de liberdade para resolver problemas, que promoveu esse círculo virtuoso de melhoria.

Ou será que os proprietários daquela época, a família Freidkin, da Gulf States Toyota, em Houston, de alguma forma trouxeram o yokoten com eles em suas visitas, fazendo as perguntas certas e exigindo padrões claros?

Nunca saberei com certeza, mas provavelmente é uma combinação dos dois. As pessoas costumam me dizer que sou uma pessoa naturalmente lean, que sempre penso assim. Agora eu me pergunto se eu mesmo não peguei aquele yokoten – e o tornei parte do meu processo mental – enquanto passava muito tempo nesses campos enquanto uma jovem adulta.