Mejorando el trabajo de primera línea en la construcción

El lean se introdujo en la construcción casi al mismo tiempo que en la manufactura. Sin embargo, décadas después de su primera aparición, la industria de la construcción sigue rezagada en indicadores clave, como la seguridad y la productividad.

¿Por qué sucede esto? A lo largo de los años, se han introducido en el sector herramientas y métodos importantes (por ejemplo, el Last Planner System), que han aportado mayor estabilidad a los proyectos de construcción. Lamentablemente, no ha habido un enfoque suficiente en estudiar y mejorar el trabajo de la primera línea, que es quien agrega el valor.

Una razón detrás de esto puede ser la forma en que está estructurada la propia industria: en la mayoría de los proyectos de construcción, el trabajo real no lo ejecuta el contratista general, sino los subcontratistas. Los contratistas generales planifican, coordinan y diseñan, pero no participan físicamente en la construcción real del edificio. Al no estar haciendo el trabajo, parecen haber perdido la capacidad de mejorarlo. De este modo, los subcontratistas suelen volverse mucho más experimentados que los contratistas generales en la ejecución del trabajo diario – lo que los hace más difíciles de coordinar. Se crea una desconexión entre las partes, que ha pasado a ser uno de los problemas más comunes del sector.

Para hacer frente a esta situación, necesitamos concentrarnos en lo siguiente:

• Apoyar a los propietarios en el desarrollo de contratos en los que el lean sea necesario como estrategia del proyecto y reunir al propietario, al contratista general y a los subcontratistas para compartir la responsabilidad del trabajo.
• Apoyar a los propietarios en el aprendizaje de cómo entender y evaluar las capacidades lean reales de los contratistas en general.
• Ayudar a los contratistas generales a entender que una transformación lean requiere abordar las cinco dimensiones del Lean Transformation Framework (pasar de un enfoque orientado a las herramientas a un enfoque orientado a la cultura).
• Colocar en el centro de la construcción lean la mejora del trabajo de creación de valor mediante el compromiso de los colaboradores de primera línea.

Categorizar correctamente el trabajo

Antes de analizar cómo mejorar el trabajo de primera línea, creemos que es útil dedicar algunas palabras a cómo debe categorizarse y estudiarse. Hemos descubierto que, en el lean, el foco del estudio del trabajo puede dividirse en algo que llamamos las “3C del Trabajo”. Tradicionalmente, las empresas del sector de la construcción no estudian el trabajo con esta estructura, pero las que la valoran sí lo hacen.

Primero, examinamos las “características” del trabajo. Mientras el miembro del equipo realiza el trabajo, ¿experimenta alguna sobrecarga? ¿Es el trabajo físicamente difícil de hacer? ¿Existe desperdicio en el trabajo de la persona? ¿Existe irregularidad (están muy ocupados en un momento y no tanto en otro)? En el pensamiento lean, normalmente nos referimos a esto como las 3M – muri, muda, mura. La razón por la que nos concentramos primero en las características del trabajo es que la industria de la construcción tradicionalmente ignora la sobrecarga: es una creencia común que el trabajo de construcción debe ser duro.

La segunda C se refiere al “contenido” del trabajo. Como pensadores lean, todos estamos familiarizados con esto. ¿Este trabajo es desperdicio, incidental o agrega valor? Golpear el clavo con el martillo agrega valor. Balancear el martillo es incidental. Andar buscando el martillo es un desperdicio.

La última C son las “categorías” de trabajo. En este caso, queremos entender cuál es el trabajo cíclico del miembro del equipo (como clavar un clavo o instalar un panel de drywall), cuál es su trabajo periódico (como ir a buscar suministros) y cuál es su trabajo anormal (tareas que causan problemas y lo sacan de su ciclo).

Al categorizar el trabajo de esta forma, podemos crear un flujo de trabajo, haciendo que el trabajo sea consistente, repetible y fluido. Este es el primer paso para mejorar el trabajo.

Mejorar el trabajo de creación de valor

El trabajo en la construcción normalmente se organiza en torno a “sacar el trabajo adelante” para cumplir el cronograma, muchas veces con muy poca consideración por la seguridad y la calidad. Siempre que ocurre un problema, la “solución” implementada consiste simplemente en aumentar la mano de obra, añadir horas extras, usar más equipos o cambiar las especificaciones de trabajo.

Si queremos transformar la industria de la construcción, debemos encontrar una forma de desafiar este enfoque y demostrar que lo exactamente opuesto es cierto: es facilitando el trabajo, reduciendo el trabajo duro (en todas sus formas) y aumentando la seguridad y la calidad al hacerlo “bien a la primera” como podemos lograr las mejoras de productividad y de plazo de entrega que buscamos. A medida que nos volvemos más productivos, queda claro que también podremos reducir la duración de nuestros proyectos.

La constructora Habiarte, con sede en Brasil, por ejemplo, logró aprovechar la fuerza del pensamiento lean para alcanzar la estabilidad básica necesaria para establecer un trabajo estandarizado y, así, una estructura para las mejoras. Esto permitió a la empresa aumentar la productividad de sus proyectos entre un 15% y un 30%, eliminando desvíos de costo y de plazo. Como resultado, Habiarte ahora es capaz de concluir proyectos dentro del presupuesto y en menos tiempo (en promedio, un 6% más rápido que antes). La estandarización pasó a formar parte de la cultura de la empresa: hoy, 30 días antes del inicio de cada trade, la empresa crea un trabajo estandarizado que involucra al equipo de la obra y a los subcontratistas.

¿Necesitamos comprometer a las personas en la mejora del trabajo o mejorar el trabajo para comprometer a las personas? La respuesta a la cuestión del huevo y la gallina se encuentra en la manera en que funciona la mejora en el gemba. Reunir repetidamente al propietario, al contratista general y a los subcontratistas en la obra para observar y mejorar el trabajo activa un proceso que desarrolla el compromiso al mismo tiempo que permite mejoras adicionales. Compromiso y mejoras son, en este sentido, las dos caras de la misma moneda.

A veces, el proceso de mejora comienza con una pregunta muy sencilla que podemos hacer a los colaboradores: “¿Qué podemos hacer para que su día sea mejor?”. Crear un ambiente en el que puedan compartir sus experiencias y los problemas que ven es un poderoso facilitador del cambio. A partir de ahí, creemos que el proceso de mejora del trabajo debe estandarizarse y contener los siguientes puntos clave:

• Vaya al gemba, observe el trabajo, estudie el proyecto.
• Como contratista general, asegúrese de involucrar al propietario, a los subcontratistas y al equipo de seguridad.
• Obtenga el apoyo de las personas explicando que mejorar el trabajo de primera línea es la clave de su propio éxito, y no solo del éxito del proyecto.
• Incluya el control de calidad en cualquier método de trabajo.
• Organice las medidas de control para que los colaboradores de primera línea puedan realizar las verificaciones, y los problemas (desvíos) puedan visualizarse y discutirse directamente en la obra.
• Enseñe y use la resolución de problemas directamente en la obra para corregir problemas y mejorar los estándares.

El papel del liderazgo

La mejora del trabajo de primera línea comienza por la dirección. Los líderes deben desarrollar su capacidad de viabilizar este proceso y concentrarse en tres aspectos principales.

Primero, deben moldear comportamientos. Las personas muchas veces se enorgullecen de trabajar duro, en lugar de hacer un trabajo que agrega valor, y esa mentalidad necesita cambiar: un trabajo más fácil, seguro y con calidad a la primera es lo que debemos buscar. Una vez que las personas de primera línea entienden que este es el objetivo principal de una transformación lean, se disponen a contribuir. Para que eso suceda, sin embargo, los gerentes necesitan estar en el gemba, actuando como líderes servidores y observando cuidadosamente el trabajo.

En segundo lugar, el coaching debe ocurrir en el gemba, donde ocurre el problema. Mostrar respeto, un principio fundamental del pensamiento lean, significa conversar con las personas, escuchar sus problemas, desafiarlas a profundizar siempre en su análisis del trabajo para encontrar soluciones cada vez mejores y brindarles apoyo para que sigan los estándares de trabajo que se han creado. En otras palabras, usar el coaching para mostrar respeto, por un lado, y ayudar a las personas a desarrollar sus habilidades de resolución de problemas, por el otro.

Por último, los gerentes necesitan incentivar el uso del pensamiento A3 en la obra. Involucrar a la dirección en el trabajo de mejora puede ser desafiante (es difícil cambiar hábitos profundamente arraigados), pero su orientación puede ser extremadamente útil – especialmente al abordar ejercicios complejos de resolución de problemas. El Instituto Lean Management, de España, capacitó a varios gestores y los orientó en el pensamiento A3 con excelentes resultados: el A3 a continuación muestra cómo una constructora logró reducir los problemas de calidad del concreto (fisuras superficiales) en un impresionante 95%.

Desarrollar a las personas es crucial

Antes de dar el puntapié inicial a cualquier actividad de mejora, necesitamos garantizar que las personas reciban el conocimiento y las herramientas que necesitarán para hacerlo con éxito. Por eso, la capacitación y el desarrollo de las personas representan una etapa que una constructora realmente no puede saltarse si quiere crear un contexto en el que puedan tomar forma nuevos comportamientos.

Los colaboradores deben aprender el pensamiento lean, cómo se aplica a la construcción y cómo puede llevar a la creación de una cultura diferente. También es necesario enseñarles a reconocer y eliminar el desperdicio que existe en el proceso y el estándar que debe seguirse para mejorar el trabajo en el gemba (mejorar no es solo una cuestión de voluntad, sino también de método).

Mejorar el trabajo es crear estándares y conocimiento práctico para la organización. En este sentido, los gestores deben promover el desarrollo de matrices de competencias para entender qué competencias considera importantes la empresa y mapear su presencia real y su búsqueda dentro de la empresa. El objetivo de cualquier iniciativa de capacitación debe ser crear una base de conocimiento compartida que apoye el proceso de mejora en toda la empresa.

Mejorar la forma de trabajar

Lean significa crear las condiciones y el ambiente adecuados para que los colaboradores produzcan valor para el cliente final. Lo que están experimentando en términos de trabajo arduo y seguridad debe estar siempre en el centro de cualquier actividad de mejora. Cuando el pensamiento lean se convierte en una respuesta a las necesidades del colaborador y lo ayuda en su trabajo diario, los efectos positivos se sentirán naturalmente en todo el proceso.

Diversas constructoras están implementando herramientas de gestión lean – como producción jalada (pull), planificación del flujo y gestión diaria y semanal – muchas veces con muy buenos resultados. El siguiente paso lógico es profundizar en cómo se hace el trabajo, con foco en la mejora de la productividad, la calidad y la seguridad con la participación de subcontratistas y colaboradores de primera línea. Esto es necesario para avanzar en una transformación, para sostener los resultados y mejorar continuamente.

El Grupo de trabajo de construcción lean de la Lean Global Network tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la industria. Hemos sido testigos y hemos apoyado varios experimentos en construcción lean, y creemos que nuestra experiencia global y multisectorial puede aportar ideas y conceptos que hasta ahora no han recibido la atención que merecían.