Despliegue de la estrategia y gestión diaria desde la óptica Lean

Desarrollar una buena estrategia y desplegarla es siempre un desafío para empresas de los más diversos niveles y rubros. Es un proceso fundamental en el Sistema Lean – filosofía de gestión originaria de Toyota, adoptada hoy por empresas de los más diversos sectores en todo el mundo –, sistema que busca identificar las actividades que agregan valor para los clientes (aquello por lo que realmente están dispuestos a pagar) y eliminar los desperdicios (aquello por lo que no están dispuestos a pagar).

En este contexto, más que crear una buena estrategia, el gran desafío de los líderes es cómo desplegarla. Esto significa involucrar a las personas y gestionar en el menor tiempo posible, para saber si lo realizado está de acuerdo con lo planificado.

En el Sistema Lean, para que esto suceda, en primer lugar todos en la empresa – del portero al presidente – deben saber qué hay que hacer, cómo y cuándo se deben cumplir cada etapa, objetivo e indicador para alcanzar los requisitos de lo planificado.

Esto se debe a que, en una empresa realmente Lean, desarrollar una estrategia es un esfuerzo mucho más participativo y coordinado en grupo que una iniciativa de un líder aislado, por más brillante que sea.

Y para ejecutarlo existe un concepto fundamental: la “Gestión Diaria” de este despliegue estratégico. En el Sistema Lean, el despliegue de la estrategia se define con el término “hoshin kanri”, expresión japonesa que significa “gestión por directrices”.

La Gestión Diaria ocurre cuando, en el día a día de la empresa, líderes y empleados logran, en el menor tiempo posible, seguir mediante los indicadores principales si están alcanzando las metas definidas en la planificación. Para ello es necesaria la “gestión visual”: la instalación de tableros estandarizados, de fácil lectura e interpretación, en un lugar de fácil acceso.

Otro proceso importante en la Gestión Diaria es ejecutar una rutina de reuniones breves, diarias o en cada turno, de 15 a 20 minutos, por ejemplo, para verificar si se están alcanzando las metas y si los problemas se están resolviendo – de inmediato o, como mínimo, encaminados para una resolución futura.

Este proceso ocurre generalmente en tres niveles: en las áreas (entre los colaboradores y sus supervisores), en los departamentos (entre supervisores de áreas interconectadas) y en la planta en su conjunto, entre la gerencia y los mandos intermedios. Estas reuniones deben realizarse siempre, como lo llamamos, “al pie del tablero”, que es donde quedan registrados los principales indicadores de producción – para discutir, por ejemplo, los resultados del día anterior, la evolución de las soluciones de problemas y los realineamientos necesarios de la estrategia.

Es importante dejar claro que la Gestión Diaria no se hace en “salas cerradas”, con informes y actas indescifrables. Las reuniones deben realizarse siempre con las personas de pie y frente a “el tablero”. En este contexto, todos los tableros deben estar en la planta o cerca de las áreas administrativas a las que se refieren.

Para ayudar en este proceso – considerando que la Gestión Diaria también busca identificar y resolver “problemas” –, una “herramienta” fundamental, también típicamente lean, es el llamado “A3”.

Se trata de una práctica pionera de Toyota, en la que todo problema encontrado en la Gestión Diaria, así como sus análisis, acciones correctivas y planes de acción, se escriben en una única hoja de papel (tamaño A3), normalmente utilizando gráficos y figuras. En Toyota, los informes A3 evolucionaron hasta convertirse en un método estándar de resolución de problemas, informe de estado y ejercicios de planificación. A3 es el término internacional para una hoja de papel de 297 milímetros de ancho y 420 milímetros de largo. En la Gestión Diaria, sin embargo, los A3 deben estar “vivos”. Es decir, deben utilizarse realmente y no ser meros “adornos”.

En resumen, la Gestión Diaria, bien aplicada, genera una serie de beneficios. Es a través de ella que se logra, por ejemplo, involucrar a las personas en las transformaciones necesarias. Es ella la que llevará los mensajes, las metas y los resultados alcanzados a cada nivel de la organización. Con ella podrá iniciarse una cultura continua de resolución de problemas, como fuente inagotable de aprendizaje para la organización. También será una forma de que los líderes demuestren, con ejemplos y actitudes, su compromiso y sus acciones para la ejecución de la estrategia. Finalmente, es la herramienta que permitirá el seguimiento de los resultados en el “gemba” – otra expresión de origen japonés, típicamente lean, que significa “el lugar donde suceden las cosas”.

Un número sorprendente de estrategias fracasa porque los líderes no hacen un análisis realista de la capacidad que tiene la organización para ejecutar los planes, además de descuidar el seguimiento sistemático de las acciones y sus indicadores. La Gestión Diaria y su concepto innovador de gestión Lean vienen a cerrar la brecha existente entre planificar, realizar, involucrar, desarrollar personas y obtener resultados admirables.

*Robson Gouveia es especialista en lean. Fue corresponsable del desarrollo del sistema en Alcoa.