Una Entrevista con Gary Convis sobre el Pensamiento A3 y el Liderazgo Lean

Un artículo de John Shook contó una historia del nuevo libro de Gary Convis y Jeff Liker “The Toyota Way to Lean Leadership”, en la que Gary aprendió el valor del pensamiento A3. Recientemente, él respondió algunas preguntas, compartiendo su pensamiento sobre la conexión entre el pensamiento A3 y el liderazgo lean, y la forma en que esta herramienta puede aplicarse en innumerables situaciones.

Pregunta: ¿Cómo se conecta el pensamiento A3 con el liderazgo lean?

Respuesta: Antes que nada, el fragmento del libro habla de la solicitud que me hizo Ito (entonces presidente de NUMMI) de llevar a nuestros ingenieros para explicar cada parada de más de 30 minutos. En nuestra planta, teníamos muchos equipos antiguos, y era muy difícil darles mantenimiento. Los ingenieros japoneses los habían diseñado sin ningún pulmón, así que el flujo de una sola pieza era lo que había que lograr. E imagine que, en esta planta conectada, si un equipo deja de funcionar, entonces el siguiente se detiene, y así sucesivamente en toda la planta. Esa es la forma en que trabaja el sistema – el sistema de producción proporciona toda la motivación que usted necesita porque no hay muletas. JIT significa justo a tiempo: todo tiene que funcionar de la forma en que debería funcionar, porque si no funciona, usted lo percibe inmediatamente.

Me sorprendió la habilidad de un colaborador que no estaba cerca de la planta, pero tenía esa extraña capacidad de hacer preguntas razonablemente lógicas, que captaban lo que estaba en el centro de la mente del ingeniero o revelaban una falla en su pensamiento. Me pareció muy interesante tener a una persona de finanzas que pudiera ver la lógica – ver a través de un vacío en la lógica – y formular una pregunta basada en la historia que se cuenta en el A3. El A3 realmente obliga a la persona a escribir de forma que la lleve a una reflexión profunda y a ser capaz de expresarse con claridad en pocas palabras, siguiendo el contexto de lo que hizo, lo que tenía la intención de hacer y cómo lo analizó. El poder del A3 era impresionante.

Y no sucedió solo en Toyota. Esa experiencia me mostró el valor del A3 como herramienta – una herramienta flexible que podía aplicarse a casi todo. Lo usé en Dana, en una situación totalmente distinta en cuanto al uso y al alcance del A3. Pero su poder tiene capacidades infinitas.

En Dana, que estaba saliendo de la quiebra en la época en que la recesión global nos golpeó, teníamos 30.000 personas trabajando en 26 países diferentes, con 113 plantas y 5 presidentes distintos. Y cuando llegué allí como CEO en 2008, el personal de operaciones y yo desarrollamos 12 indicadores clave de desempeño (KPI) esenciales. Formamos un equipo para implementarlos en un experimento en dos negocios de cada región durante un mes, para verificar si las personas podían creer plenamente en ellos. Queríamos verificarlo, pues planeábamos que esos indicadores se convirtieran en guías importantes del desempeño. Con el tiempo, hicimos algunos ajustes y estos se convirtieron en el estándar que lanzamos en todo el mundo. Después, añadimos un área de reunión estándar con los KPI en grandes tableros – una gran obeya en toda la planta. En comparación con lo que teníamos antes, desde una perspectiva cultural, esto era muy diferente. Anteriormente, no había KPI estándar, y si existían, se guardaban en una funda de plástico, con una letra pequeña y amarillenta que nadie veía nunca. Entonces, adoptamos el objetivo claro de hacer que los KPI fueran significativos y visibles para motivar a toda la fuerza laboral. (Posteriormente, desplegamos el tablero de indicadores a cada área).

Esto nos permitió establecer en 2008 una línea de base de desempeño para el año siguiente. Para sostener esta iniciativa en 2009, a finales de 2008 pedí a cada una de las 113 plantas alrededor del mundo que desarrollara un A3 centrado en dos cosas: mejora de los costos de conversión y reducción de inventario. Lo mantuve estrictamente enfocado – no ignoré la seguridad ni la calidad –, pero estábamos en los espasmos de la recesión mundial y necesitábamos sobrevivir como empresa. Necesitábamos mantener el foco en el nivel más relevante. Necesitábamos conservar empleos, y el negocio tenía que reducir costos mientras los ingresos caían. Necesitábamos dinero para operar. En esta primera etapa cultural, nosotros, desde la cúpula, establecimos las metas – que no eran negociables.

Usé el formato A3 como una forma de ver dentro de la mente de los gerentes de las 113 plantas. Una de las cosas importantes que aprendí en Toyota fue el hoshin kanri, que significa alinearse con los objetivos de la empresa y cómo voy a alcanzar mis objetivos. Y aprendí que Toyota realmente valora la palabra kanri – CÓMO voy a alcanzar mis objetivos. La mayoría de los estadounidenses valoran el hoshin. Y yo no quería seguir así. Aprendí que los medios y el proceso son tan importantes como la meta. Entonces, en Dana, dije que quería que el personal me dijera cómo iba a alcanzar las metas de reducción de inventarios línea por línea. ¿A quién necesita, qué recursos son necesarios y qué plan de acción lo llevará hasta allí? Quería obligarlos a entender qué los llevaría realmente a alcanzar la reducción de costos y gastos establecida en la meta.

Entonces, a mediados de diciembre, reservamos tres días y nos pusimos en contacto con los gerentes de todas las plantas, estableciendo una conexión vía web para comunicarnos. Ellos nos enviaron sus A3, y los revisamos uno por uno, planta por planta, en diferentes idiomas. Los escuchamos (en grupos de cinco) de las 7 de la mañana a las 11 de la noche durante tres días seguidos. Hacíamos comentarios línea por línea a medida que avanzaba la revisión, y les devolvimos los A3 electrónicamente con nuestras evaluaciones. Algunos fueron aceptables, algunos plantearon preguntas y la mitad de ellos no fue aceptada en la primera ronda. Compartimos el feedback sobre por qué no habían sido aceptados y les dijimos que antes del 4 de enero debían devolvernos la revisión, y haríamos un nuevo contacto. Después de eso, seleccionamos a una persona para llamar semanalmente, todos los jueves de 7 a 11 de la noche, a todos los gerentes de planta durante la semana siguiente – utilizando los 5 porqués y llevándolos a pensar profundamente sobre lo que estaban haciendo. Esto era fundamental, o las acciones se habrían postergado hasta cerca de la fecha de entrega y no habría aprendizaje en curso. También teníamos especialistas en mejora continua como coaches (mentores).

Ese fue el proceso en el que usé el A3 para guiar nuestros objetivos y para hacer seguimiento y lograr que las plantas se concentraran en iniciativas realistas que alcanzaran los objetivos. Muchos de los A3 quedaron inconclusos el primer año, pero superamos eso. Alcanzamos nuestras metas de $ 200 millones en costos de conversión y $ 200 millones en reducción de inventario. Eso convenció a las personas de que era un excelente proceso para aprender y alcanzar los objetivos, y mucho más que una simple hoja de papel. Creo que la consistencia es importante en las operaciones. Cada año, incluso después de que me jubilé de Dana, siguen haciendo lo mismo. A veces, empiezan antes. Y ahora logran que todos los jefes de departamento usen el mismo formato A3. Utilizan esta herramienta para costo, calidad, productividad, seguridad. El A3 se ha convertido ahora en una herramienta de comunicación comúnmente entendida y utilizada en toda la empresa. Por ejemplo, nuestro vicepresidente de ingeniería creyó en su poder desde el principio y lo usaba para impulsar una serie de mejoras en R&D.

Les digo a mis gerentes que deberían ser capaces de llevar ese papel a casa y explicárselo a sus hijos de 10 años. Las palabras en el papel y la historia tienen que seguir alguna lógica que la persona vea. Deberían ver el contexto, ver lo que necesitan analizar. Por encima de todo, el A3 debería contar una historia. Ese es el punto clave. El A3 del Sr. Ito se usó para contar una historia sobre una avería. El que usé en Dana fue para el logro de objetivos. Usé el A3 para todas las demás fases de mayores oportunidades en nuestro negocio. Es una herramienta lean flexible.

Traducción al portugués de Tamiris Masetto Manzano.