¿Cómo comenzamos a implementar el trabajo estandarizado?
Es curioso que me pregunte eso. Llevo años lidiando con la misma pregunta. Recuerdo que, en una empresa, le pedimos a un desafortunado practicante lean que "elaborara los estándares". Él era (es) un buen muchacho y leyó los libros sobre cómo son realmente los estándares – recomiendo encarecidamente el libro "El talento Toyota", de Jeff Liker y David Meier – y, entonces, elaboró un documento llamado "estándares de trabajo" para cada estación de trabajo, completo, con fotos y todo. El pobre muchacho estuvo en ello casi dos años y, como un completo idiota, yo seguía argumentando que debía escribirlo todo, ya que "todo eso resultaría útil en su debido momento". En fin, casi sufrió una crisis de estrés y nunca usamos todo su arduo trabajo – todavía me siento arrepentido y avergonzado por ese episodio (y este es uno de los casos afortunados en los que el muchacho, ya recuperado, siguió haciendo su trabajo de manera excelente después).
Tras ese episodio embarazoso, incómodo y avergonzado, intenté evitar el tema, pero su inevitabilidad aparecía todo el tiempo. Mi sensei seguía insistiendo, como usted mencionó, en que no puede haber kaizen sin estándares. El lado bueno del lean (o mejor dicho, el lado irritante del lean) es que uno no elige sus temas de aprendizaje, así que tomé aire e intenté dar un paso atrás para mirar este tema de otra manera. Descubrí que, cuando hay dudas con ideas lean que no parecen funcionar, conviene empezar por ponerse en el lugar de los operadores y mirar con sus ojos.
Ocho horas de trabajo estandarizado
¿Qué puede arruinarle realmente el día a un operador? Ya sea en el piso de la fábrica o en cualquier área de la empresa, visualice a la persona que usted cree que está haciendo lo mejor posible todos los días y a la que los clientes insultan o su supervisor culpa por hacer un mal trabajo. Esto es particularmente doloroso porque es injusto (se entregan al máximo todos los días y en circunstancias difíciles) y desestabilizador por la irritante duda de que, en realidad, podrían estar haciendo mal el trabajo. Ninguna cantidad de autojustificación (Estoy haciendo lo que puedo) o racionalización (No puede ser tan malo) puede compensar la ansiedad creada por el miedo a que su jefe tenga una mala (o equivocada) impresión de usted. Esto es muy, muy malo.
El otro punto que me paralizó fue la insistencia de uno de mis sensei en que el papel del supervisor era dar ocho horas de trabajo estandarizado a cada operador – ¡no solo estándares de trabajo, sino trabajo estandarizado! Nunca logré conectar con esto porque en la mayoría de los entornos de trabajo que conozco, desde la manufactura hasta los servicios, lo que los supervisores hacen realmente es mover a las personas de una estación a otra y decirles qué hacer y cuándo, no cómo hacerlo, específicamente cómo hacerlo dentro del tiempo takt y en la secuencia correcta de movimientos. Los puntos de mi sensei eran que:
- Un operador solo debería realizar trabajo estandarizado durante su jornada laboral;
- El gerente debería darle ocho horas de trabajo estandarizado para realizar;
- Cuando se acabara el trabajo estandarizado, la persona debería dejar de trabajar;
- Cualquier trabajo no estandarizado debería ser examinado y cuestionado:
- ¿Es necesario este trabajo?
- Si lo es, ¿debería estar haciéndolo el operador?
Su punto era que la responsabilidad de la gerencia consistía en eliminar progresivamente el trabajo no estandarizado del piso de la fábrica – ¡un verdadero desafío!
Otro aspecto del enigma era que en cualquier planta de Toyota del mundo el énfasis rutinario en la capacitación on-the-job es evidente, pero aquí volvemos al rompecabezas. Como en el entorno de Toyota hay estándares de trabajo para todo, se pueden aplicar las técnicas del TWI – pero ¿qué se hace cuando no hay estándares? De vuelta al problema del huevo y la gallina.
Bueno, tras haber fracasado la primera vez atacando el lado de los estándares del rompecabezas, me pregunté por qué no empezar por el otro lado. En la misma fábrica donde habíamos dejado a un muchacho agotado de escribir estándares de trabajo, le pedimos al supervisor que capacitara a los operadores todos los días – la regla era un día, un operador, 20 minutos de capacitación. El supervisor lo hizo con aproximadamente treinta operadores, lo que significaba que vería a cada persona durante 20 minutos cada dos meses, y así sucesivamente. Definimos un plan visual en una pizarra blanca para que cada operador pudiera ver cuándo sería capacitado.
Al principio, el supervisor intentó usar los estándares de trabajo detallados que se habían compilado, pero simplemente no funcionó. O el operador era un veterano experimentado que se burlaba del procedimiento, de modo que este no le decía nada que necesitara saber, o el operador era novato y, por ello, los documentos elaborados eran demasiado detallados para usarse en veinte minutos. ¡Aaargh! Después de algunos meses, decidimos abandonar los documentos y centrarnos en la relación de capacitación. El supervisor tendría que trabajar con papel y lápiz para escribir en una hoja A4 (nada más que una A4 – esto llegó a ser importante) una checklist para hacer el trabajo correctamente. Al final, esta checklist terminó incluyendo:
- Los pasos principales para realizar el trabajo;
- Descripciones de OK versus no OK en los puntos clave;
- Recordatorios de seguridad.
¡Lo que se parece a lo que debería ser una clásica hoja de estándar de trabajo de operaciones! Resulta que, durante los veinte minutos de discusión, el supervisor verificaba la secuencia principal con los operadores inexpertos y si entendían las partes difíciles, y refinaba las descripciones de OK/no OK con los veteranos. Para mi total sorpresa (y alivio), comenzaron a aparecer carpetas de hojas de estándar de trabajo en las estaciones de trabajo (un entorno de alta variedad) y muchas nuevas oportunidades técnicas de kaizen empezaron a surgir en las discusiones sobre trabajo estandarizado: los movimientos reales del operador en la celda: pies, manos y ojos.
De repente me encuentro trabajando en la operación de servicios de una empresa con colaboradores que le decían al técnico de mantenimiento adónde dirigirse para reparar qué. Después de visualizar los primeros indicadores clave (viajes con información incorrecta, lead time del cliente, etc.), iniciamos un programa de capacitación con el mismo formato. Lo que descubrimos es que los contratos varían de un cliente a otro y es increíblemente difícil para el colaborador saber exactamente qué es propio de cada cliente. Entonces, comenzaron a establecer estándares por tipo de contrato y ahora descubren que necesitan indagar más a fondo con el mismo cliente por teléfono antes de enviar a un técnico. En este caso, parten de los procedimientos existentes y, con un sistema de veinte minutos al día, transforman esos procedimientos generales en estándares de trabajo específicos.
En ambos casos, como se describe en "El talento Toyota", descubrimos que unos pocos movimientos clave son responsables de gran parte del volumen de trabajo (en el caso del mantenimiento, tres partes principales representan el 80% de las actividades). Entonces, definimos un "dojo", un área especial a la que los técnicos vuelven y donde son capacitados todos los días, no en casos especiales, sino para llegar a ser extremadamente buenos en lo que hacen todos los días – con recordatorios de seguridad en la estación de trabajo. Con este sistema, los colaboradores ahora pueden tener una discusión técnica regular con un técnico a la vez – la rueda del kaizen vuelve a girar. ¿Hasta dónde podemos llegar con esto? En una empresa de ingeniería, el líder de ingeniería comenzó una fila de carpetas negras con checklists que revisa en los mismos veinte minutos al día con los ingenieros que dirige. Estas checklists van desde productos OK/no OK hasta cómo usar los programas de CAD.
La clave del trabajo estandarizado
La respuesta a su pregunta, creo ahora, no está en el trabajo estandarizado en sí, sino en encomendar a los gerentes la tarea de aumentar la confianza de los operadores en sus propios juicios de OK/no OK. Hace más de una década, mientras intentaba entender la parte de ingeniería del lean, me topaba repetidamente con la insistencia de los veteranos de Toyota en que no se debía buscar ninguna solución a los problemas a menos que primero se hubiera formulado el método de prueba de esa solución. Me llevó más de 10 años ver cómo esto puede ponerse en práctica a nivel del trabajo, pero ahora estoy seguro de que la relación entre supervisor y colaborador es la clave para establecer el trabajo estandarizado.
En cuanto al kaizen, bueno, sorprendentemente, en los lugares de trabajo que conozco ahora que usan este enfoque de capacitar constantemente según el estándar (y la evolución continua de los documentos estándar como herramientas para apoyar el juicio de OK/no OK del operador), los temas de kaizen han cambiado de naturaleza y están menos orientados al proceso y más enfocados en lo técnico. Como resultado, el kaizen es mucho más rico en lecciones de know-how. Las mejoras están más centradas en las personas y menos en las organizaciones y, mirando hacia atrás, tienen un alcance de impacto mucho mayor sobre el trabajo, los productos y la satisfacción de los clientes.
No sé si esto ayuda en su situación específica, ya que puede ser difícil de vender – cambia radicalmente la naturaleza del trabajo de supervisión. En mi caso, tengo mucha suerte de trabajar con la alta dirección de las empresas, así que, cuando están convencidos, las cosas tienden a suceder. En cualquier caso, tenga en cuenta que, aunque tal cambio de enfoque es claramente beneficioso para los operadores, también es un desafío enorme para la gerencia de primera línea, y esta necesita una ayuda seria para lograrlo. Por otro lado, este enfoque puede desbloquear los entornos más improbables. Un alto directivo de Correos que conocí empezó a exigir sistemáticamente "dojos" en su área, y los resultados han sido espectaculares, con miles de "dojos" en funcionamiento y cifras deslumbrantes de satisfacción de los colaboradores. En este caso específico, formularon el propósito de su enfoque lean como "apoyar los gestos profesionales". Wow.
