La Excelencia Operacional combina con conocer al cliente íntimamente
La mayoría de las organizaciones se esfuerzan continuamente por alcanzar la excelencia operativa, pero dedican menos esfuerzo a entender las necesidades de los clientes – y pocas unen de manera efectiva estas dos fuentes de valor para el cliente. Si bien el enfoque en la reducción de costos, la mejora de la calidad y un nivel de servicio consistente y confiable sigue siendo importante, veo un cambio en la próxima década hacia la combinación de la excelencia operativa con el conocimiento del cliente: soluciones a la medida de clientes específicos basadas en un profundo conocimiento de sus necesidades.
Considere a Tesco, uno de los mayores minoristas, con más de 500.000 colaboradores, que pasó las últimas tres décadas mejorando sus procesos en la cadena de suministro y las últimas dos recopilando y analizando los datos de los clientes. En los años 80 y 90, Tesco modernizó su cadena de suministro, introduciendo lectores de códigos de barras en los puntos de venta, centralizando y/o automatizando pedidos, distribución y control de almacenamiento, y estableciendo intercambios electrónicos de datos con sus principales proveedores. Como resultado, el lead time de almacenamiento se redujo de dos semanas a dos días y el lead time de los proveedores bajó de 2 semanas a dos días. En 1996, Tesco adoptó el enfoque del Sistema de Producción Toyota para llevar sus operaciones de la cadena de suministro a niveles aún más elevados. Trabajando con los proveedores, se mapearon los flujos de diversas familias de productos y se descubrieron oportunidades para optimizar la logística. La empresa rediseñó sus procesos para que los productos fluyeran rápidamente de los proveedores hasta las estanterías, en lugar del procesamiento por lotes en la producción, el embalaje, el transporte y las tiendas. Por ejemplo, Tesco introdujo plataformas con ruedas para el movimiento de productos de alta demanda y alta rotación, como los refrescos, lo que optimizó drásticamente el movimiento entre proveedores, almacenes y tiendas, mejorando los tiempos de ciclo y reduciendo los costos.
Pero para obtener todo el valor de su mejor capacidad en la cadena de suministro, Tesco necesitaba unir sus operaciones mejoradas con un profundo conocimiento de sus clientes, que obtendría a partir de los datos digitalizados agregados. Así, en 1993, la empresa lanzó su “tarjeta del club” (Clubcard), con la cual los clientes podían ganar puntos por sus compras, utilizables para descuentos o regalos. Mientras construía lealtad con los puntos de la “tarjeta del club”, Tesco trabajó pacientemente la información de los titulares de las tarjetas, incluyendo qué áreas de la tienda visitaban y sus preferencias de productos. Trabajando con la consultora Dunnhumby, finalmente definieron 16 grupos de estilos de vida, combinando los datos de las compras en la tienda (que informaban qué compraban los clientes y cuándo) y los datos de compras desde casa (que informaban lo que los clientes querían comprar, pero no estaba disponible).
Usted puede estar diciendo, De acuerdo, entonces construyeron una base de datos de clientes. ¿Cuál es el gran secreto? El gran secreto, y lo que es realmente poderoso, es lo que Tesco hizo con los datos recopilados. Utilizó los perfiles de los clientes para descubrir necesidades no atendidas y para diseñar y lanzar una serie de servicios para atender esas necesidades, incluyendo tiendas de conveniencia más pequeñas y compras online. Tesco rastreó dónde compraban los clientes – online o en tiendas de conveniencia, en supermercados o hipermercados. Después personalizó la variedad de productos en las tiendas más pequeñas para la base local de clientes. Con solo 1.500 artículos, una tienda de conveniencia tiene que definir su mix de productos de la forma correcta. Como escuché de Daniel Jones, presidente de la Lean Enterprise Academy y quien trabajó con Tesco, el CEO Terry Leahy estaba convencido de que la empresa debía desarrollar estos nuevos formatos y apoyó activamente su desarrollo, a pesar de las preocupaciones de los gerentes de tienda de que sus ventas serían canibalizadas. (Para saber más sobre la historia de Tesco, vea el libro de Terry Leahy “Management in 10 Words y el de Daniel Jones “Soluciones Lean”).
Uniendo las capacidades de la cadena de suministro con los datos de los clientes, Tesco trabajó los detalles operativos de cómo entregar exactamente lo que los clientes quieren para cada tipo de tienda. Su ágil cadena de suministro le permitió reabastecer las tiendas pequeñas al mismo costo que las grandes – así, podía cobrar el mismo precio en todos los formatos. Continuaron usando los datos de la tarjeta del club para adaptar regularmente las ofertas, ajustando la cadena de suministro según fuera necesario. Curiosamente, en cuanto comenzaron a vender online, los gerentes de tienda vieron un número creciente de ventas, en lugar de canibalización, y se convencieron rápidamente.
Si usted escucha todo el bombo sobre “Big Data” y “Analytics”, parece que cada vez es más fácil analizar los datos de los clientes. Pero la verdad es que interpretar los datos es difícil, y traducirlos en nuevas experiencias para los clientes es todavía más difícil. Empresas como Amazon y Netflix pueden ayudarle a comprar recomendando productos, lo cual es un paso adelante. Pero es un enorme desafío cambiar la atención del pedido y otros pasos concretos del ciclo de vida del cliente como lo ha hecho Tesco.
Muy pocas organizaciones tienen la disciplina sólida de Tesco de mejora operativa continua, que les permite sacar gran ventaja de los datos que logran recopilar mediante el análisis de los datos de los clientes. Aún menos empresas tienen equipos de trabajo interfuncionales que les permitan convertir esos datos en nuevas experiencias para el cliente a través de las operaciones y el servicio al cliente. Pero unir estas dos competencias se está convirtiendo rápidamente en una necesidad competitiva para entregar niveles de valor a los clientes más altos de lo que antes era posible.
