Cinco Porqués

Soy un “coach” lean y enseño A3 en mi empresa. Todo libro lean menciona los “cinco porqués” y puedo ver su poder en teoría, pero me cuesta aplicarlos en la práctica. ¿Algún consejo?

Antes que nada, felicítese por admitir que los “5 Porqués” le resultan difíciles. Llevo recorriendo el gemba dos o tres veces por semana desde hace tanto tiempo como puedo recordar, pero no logro pensar en más de una docena de ejemplos de análisis de los “5 porqués” verdaderamente perspicaces. Recuerdo claramente el último caso, hace pocos meses, en una empresa que fabrica equipos industriales. El equipo de producción intentaba entender un problema recurrente de calidad y, finalmente, llegó a la conclusión de que dos elementos principales del producto no interactuaban como se esperaba. Un miembro del departamento de ingeniería formaba parte del grupo de resolución de problemas y aceptó compartir los problemas con sus colegas, lo que finalmente reveló que una opinión común a todos los ingenieros era falsa: tenían un modelo mental equivocado de cómo funcionaba su producto. En consecuencia, hicieron experimentos hasta resolver el problema de ese producto específico y están en proceso de verificar los demás. Como puede imaginar, muchos planetas tienen que alinearse para que este tipo de problema se resuelva. En primer lugar, producción siguió buscando con persistencia resolver un problema de calidad del que antes había desistido; en segundo lugar, se involucró a ingeniería (ese trabajo en equipo nunca está garantizado, ni en esta empresa ni en ninguna otra que yo conozca); tercero, probaron rigurosamente los factores hasta reducirlos a uno que antes pensaban que podía no tener impacto; por último, siguieron preguntando “¿por qué?” hasta concluir que su forma de pensar sobre la interacción física de los componentes estaba equivocada. Fue un verdadero y mágico “momento lean”, pero, por otro lado, esto no ocurre con frecuencia. Muchos ejercicios de los “cinco porqués” que he presenciado siguen siendo superficiales, dan vueltas en círculos o terminan con un cambio en el proceso sin haber entendido primero el problema (invirtiendo así en una solución, tras lo cual el problema vuelve a aparecer).

Permítanos aplicar el pensamiento lean a los “cinco porqués”: ¿cuál es el método de evaluación apropiado para el análisis de los “cinco porqués”? Las brechas (gaps) de desempeño en el proceso son una indicación de que usted está controlando el conjunto equivocado de parámetros: si sabe qué parámetros afectan el desempeño del proceso, resuelve el problema rápidamente; es cuestión de volver a girar la perilla hasta el valor estándar. En muchos casos, sin embargo, la capacidad limitada del proceso se debe a que simplemente no sabemos cuáles son los parámetros determinantes. Un análisis exitoso de los “cinco porqués” es lo que lo lleva a descubrir el parámetro de control apropiado. En el ejemplo clásico de Ohno (tomado de su libro sobre el Sistema de Producción Toyota):

1. ¿Por qué se detuvo la máquina? Hubo una sobrecarga y se fundió el fusible.
2. ¿Por qué hubo una sobrecarga? El rodamiento no estaba suficientemente lubricado.
3. ¿Por qué no estaba suficientemente lubricado? La bomba de lubricación no bombeaba lo suficiente.
4. ¿Por qué no bombeaba lo suficiente? El eje de la bomba de lubricación estaba desgastado y hacía ruido.
5. ¿Por qué estaba desgastado el eje? No había un filtro y los restos de metal entraban en la bomba.

Podemos verlo pasar de la carga de la máquina a la lubricación del rodamiento, a la bomba, al desgaste del eje y a la protección del eje: para resolver el problema, ya no controlamos la sobrecarga de la máquina, sino la entrada de restos de metal en la bomba. Este ejemplo clásico también muestra por qué los “cinco porqués” son tan complejos: en la misma situación, cualquiera con un conocimiento menos íntimo del funcionamiento de la máquina podría haber respondido de otra manera y haber llevado los “cinco porqués” a una conclusión completamente distinta. La medida de un análisis exitoso de los “cinco porqués” es que lo lleve a cambiar de opinión sobre qué parámetro determinante controlar para garantizar la capacidad del proceso.

Esto, a su vez, refleja exactamente el tipo de pensamiento profundo que el “Sistema de Producción del Pensamiento” debería desarrollar. La mayoría de los problemas técnicos tienen múltiples causas e impactos (cualquier cosa más sencilla puede resolverse con un simple vistazo). El estilo de resolución de problemas de Toyota consiste en aprender a transformar un problema de múltiples causas e impactos en un problema de causa-efecto uno a uno, identificando qué causa (de todos los factores potenciales) es responsable del gran impacto (de todos los impactos potenciales). Desarrollar el conocimiento para sustituir correctamente una situación de múltiples causas/impactos por el modelo de causa-efecto correcto es, en efecto, sabiduría, y requiere horas de práctica en la acotación de problemas técnicos. Este tipo de sabiduría le permite comenzar el análisis de los “cinco porqués” en el lugar correcto. Si no, quién sabe dónde terminará. La clave para unos “cinco porqués” exitosos es una comprensión correcta del estado actual. Sin acotar y describir específicamente el estado actual, preguntar varias veces “por qué” probablemente lo llevará... a ninguna parte.

Hay que hacer mucho trabajo difícil antes de embarcarse en el primer “¿por qué?”:
los factores potenciales que causan el problema deben identificarse y probarse uno a uno:

Como describió Art Smalley en el artículo que escribimos (El Sistema de Producción del Pensamiento), en su primera resolución de problemas en la planta de motores de Ohno tuvo que probar más de diez factores antes de llegar a la conclusión de que la máquina producía defectos porque el líquido de lubricación estaba contaminado por bacterias. Cuando anunció con orgullo sus hallazgos al supervisor (tras un arduo trabajo para alcanzarlos), el supervisor simplemente preguntó: “¿por qué está contaminado el líquido?”. Art tenía el factor correcto para entender el estado actual. Ahora tenía que encontrar la causa raíz.

En mi experiencia, se necesita cierta madurez para que los grupos de resolución de problemas realmente se mantengan en el rumbo y busquen la causa de forma apropiada. En la mayoría de las empresas, el grupo solo quería “arreglar” el problema y encontrar la primera forma posible de hacerlo desaparecer. Los “cinco porqués” tienen un objetivo completamente diferente: desarrollar pericia técnica en las personas que conducen el análisis, encontrando la causa raíz correcta. Las empresas que conozco que están llegando ahí tienden a hablar menos en términos de procesos generales y más de pericia técnica. Se han dado cuenta de que:

1. Cuán lean es su proceso es un reflejo de la habilidad técnica de las personas en el proceso: las personas más hábiles pueden controlar un negocio y, por otro lado, hacer lean un proceso sin la habilidad necesaria solo conduce a un proceso bien diseñado con un desempeño deficiente.
2. “Lean” no es algo en sí mismo, sino un método para desarrollar una gran pericia y trabajo en equipo (en palabras de Jeff Liker en “The Toyota Way to Lean Leadership”), lo que a su vez conduce a un mejor juicio, procesos más lean y resultados sostenibles.

Muchos gerentes que conozco se sienten incómodos con esto. Les gusta la línea recta de arreglar un proceso: pueden pedir (cambie esto) y ver un resultado directo (o no, lo más probable). La línea punteada de capacitar a las personas y luego ver cómo mejoran los resultados, aunque la experiencia demuestre que es más eficaz, resulta más difícil para muchos gerentes: exige un acto de fe en la autonomía y la actitud de las personas que parecen reacios a aceptar. Sin embargo, todos conocemos el valor económico de la confianza mutua.

Para responder a su pregunta, es difícil dar un consejo específico sobre cómo conduce sus “porqués” tan lejos del gemba, más allá de reflexionar sobre sus expectativas acerca de lo que es y hace el análisis de los “cinco porqués”. Para practicar correctamente los “cinco porqués”, primero debe dominar:

1. Tener una imagen mental clara de cómo deberían funcionar los procesos técnicos.
2. Ser capaz de identificar correctamente el punto de causa en el que el proceso técnico se comporta mal.
3. Enumerar los factores potenciales de variación y probarlos uno a uno hasta poder confirmar la principal relación de causa y efecto.
4. Y después preguntar por qué.

Los “cinco porqués” no pueden practicarse a un nivel genérico: es una práctica para desarrollar conocimiento específico y no tiene sentido separada del proceso técnico real al que se aplica. Cuanto mayor es la pericia, más relevantes son los “cinco porqués”; cuanto menor es la pericia, más dudosos son los “cinco porqués”. No digo que no deba practicar los “cinco porqués” en cada oportunidad (es una excelente forma de hacer que las personas piensen más allá del trabajo inmediato que las rodea), sino que debe aceptar que el resultado del ejercicio está estrechamente ligado a la profundidad de la comprensión técnica de las personas a cargo. En efecto, el primer paso para conducir un análisis de los “cinco porqués” es evaluar el nivel de pericia de las personas del grupo y, si es necesario, invitar a personas más especializadas para guiar la discusión.

Como cualquier herramienta lean, los “cinco porqués” son una práctica y no pueden enseñarse de otra forma que no sea practicando repetidamente. Se necesitan aproximadamente 10.000 horas para dominar cualquier habilidad, así que no se desanime y siga practicando en cada oportunidad, pero trate de mantener presente el ideal (una mejor comprensión de las relaciones de causa y efecto en los procesos técnicos) para obtener el valor completo de cada “por qué” que pregunte.

Traducción al portugués de Tamiris Masetto Manzano.