Acabe con la presupuestación, comience a mejorar

En mi última publicación, sostuve que las empresas no pueden mantener sus costos bajo control atacándolos directamente. Los enfoques típicos de recortes presupuestarios y despidos generalmente no producen cambios sostenibles en su estructura de costos – los costos vuelven poco a poco. En cambio, las empresas deben hacer cambios fundamentales en su manera de trabajar – cómo comercializan y venden, gestionan los pedidos, cobran por esos pedidos, producen y distribuyen sus bienes y atienden a los clientes después de la venta. Si eliminan desperdicios, errores y tiempo de estos procesos, lograrán eficiencia en costos como un subproducto.

Esta no es la forma en que las organizaciones intentan contener sus costos. El error que cometen es mantener un control rígido sobre el presupuesto para intentar alcanzar su costo objetivo. Se guían por la visión de la hoja de cálculo organizacional – una jerarquía de cifras de costos que van desde los grupos de trabajo y departamentos hasta la cúpula de la organización. Es una visión del mundo común entre los directivos de las empresas y las escuelas de negocios que los preparan.

Sin duda, las organizaciones necesitan metas financieras y, cuando están bajo presión, recortar gastos es mucho más rápido y fácil. Pero el enfoque estrecho termina siendo derrochador, y hay una mejor forma de hacerlo.

Veamos el caso de ThedaCare, un sistema de salud de Wisconsin que eliminó su proceso presupuestario en 2010. Según el CFO¹ de ThedaCare, Tim Olson, la alta dirección lo consideraba una pérdida de tiempo significativa. Con 4 hospitales, 22 centros médicos y más de 5.000 colaboradores, los gerentes de ThedaCare dedicaban 10.000 horas al año a elaborar presupuestos y otras 10.000 horas a explicarlos, gestionarlos y discutir sobre ellos.

La organización reemplazó el presupuesto por un proceso trimestral de previsión y planificación. Los gerentes ya no necesitan recopilar 7.000 pilas de datos presupuestarios. El nuevo plan incluye una breve mirada a los últimos ocho trimestres y una mirada a los próximos seis. Los gerentes observan las cifras a un nivel más alto que antes. Por ejemplo, están monitoreando el costo por unidad de servicio (no solo el costo por departamento) para garantizar la compensación del aumento de costos (p. ej., por inflación, aumentos salariales) y mantener el margen en un entorno de presión a la baja de los precios. Cuando los gerentes ven problemas por delante, inician un proceso de mejora – no de recorte de gastos – para cerrar las brechas. ThedaCare también introdujo una herramienta de gestión financiera diaria para los gerentes de departamento. Alrededor de 200 gerentes de departamento cuentan ahora con un tablero de control estándar. Dado que aproximadamente la mitad de sus costos corresponde a personas, los tableros los ayudan de manera notable a monitorear los costos laborales.

Group Health Cooperative, un sistema de salud sin fines de lucro de Seattle con 10.000 colaboradores, también ha eliminado su proceso presupuestario. En 2009, la organización pasó a utilizar la metodología run-rate², que monitorea el gasto cada trimestre. Esto redujo la carga administrativa del presupuesto y liberó a los gerentes para mejorar los procesos. Ahora se enfocan en lo que deben hacer de manera diferente para lograr un resultado diferente. El CFO Ric Magnuson afirma que el cambio obligó a los gerentes a desarrollar una comprensión mucho más clara del trabajo en sus departamentos, en particular a identificar qué actividades son realmente importantes. Hay desafíos. A algunas personas les gusta hacer presupuestos, trabajar con números y llevar la cuenta en lugar de arremangarse para ayudar en el trabajo dinámico. ¿Qué está pasando?

Los líderes de una empresa deben ser responsables de los resultados financieros. Pero, como me dijo Orest Fiume, uno de los fundadores de la “Contabilidad Lean”: no deberían gestionar su negocio a diario por los números. (La Contabilidad Lean rediseña el sistema de medición del desempeño de la empresa para incentivar la mejora continua). Un sistema de medición del desempeño debe incluir tanto metas financieras como mejoras de procesos. Las metas financieras son mucho más fáciles de establecer, pero también son mucho menos útiles como herramienta para ayudar a los gerentes a alcanzarlas. En la parte de la mejora del desempeño de los procesos es difícil cambiar las actividades de trabajo que conducen a los resultados. Determinar qué cambios operativos hacer es difícil, y esos cambios suelen realizarse por ensayo y error.

ThedaCare y Group Health todavía tienen un ciclo de planificación anual, en el que se establecen metas y se identifican brechas en ingresos, utilidades y otros indicadores, y monitorean su desempeño trimestralmente. Pero, en lugar de desplegar las metas de alto nivel en metas y presupuestos departamentales detallados y monitorear esos presupuestos detallados, seleccionan las brechas de mayor nivel y asignan equipos y proyectos multidisciplinarios de mejora de procesos para cerrarlas. Luego monitorean esos proyectos, su impacto en el proceso y el desempeño financiero cada trimestre, prestando mayor atención a las medidas de proceso. El papel diario de los líderes es verificar el avance de estas actividades de mejora. No es sentarse en sus oficinas a revisar presupuestos. (Para profundizar en la eliminación de presupuestos y la transformación de la gestión del desempeño, consulte Beyond Budgeting Round Table).

Hoy las organizaciones deben enfocar a sus líderes en la mejora del servicio, los costos y la calidad, no en presupuestos y gastos. Este cambio exigirá transformaciones personales para la mayoría de los altos ejecutivos, principalmente para el CFO. Ese será el tema de mi próxima publicación.

Pregunta: ¿Ha visto usted organizaciones cuya alta dirección haya desplazado su atención de los procesos presupuestarios hacia la definición y el monitoreo de mejoras continuas en tiempo, costo, calidad y otros indicadores operativos?

Traducción al portugués de Tamiris Masetto Manzano.

Notas de la traductora (versión en portugués):

1. CFO – sigla de Chief Financial Officer, el cargo financiero más alto dentro de una empresa.
2. Metodología run-rate – método utilizado para analizar el desempeño financiero actual de la empresa y hacer previsiones para los próximos trimestres.