Lean y la Excelencia Operacional
Es un error pensar en el lean solo como una de las muchas herramientas del portafolio de la Excelencia Operacional. La Excelencia Operacional es en realidad una definición para diversas “mejores prácticas” diferentes. El lean, en cambio, es un conjunto muy específico de prácticas integradas, herramientas y comportamientos derivados de un modelo de referencia muy claro. El lean se construyó a partir de años de prácticas y experimentos en Toyota y en empresas de otros sectores que han seguido su ejemplo. No surgió de la aplicación de teorías a las prácticas de negocio.
Entendido correctamente, el lean es un enfoque mucho más fundamental y abarcador para la resolución de problemas del negocio y para la creación de valor para los clientes. También es mucho más que comprometer a los empleados con la mejora continua y la eliminación de desperdicios.
Uno de los puntos clave que distingue al lean es su alcance – que comprende todo el proceso de creación de valor – como una cadena de suministro global o la jornada de un paciente de principio a fin. En lugar de desarrollar nuevos sistemas de soporte – como mejores pronósticos o sistemas de apoyo a la decisión – el lean se enfoca en el trabajo real que crea el valor por el que el cliente paga. Esto es lo que los pensadores lean llaman flujos de valor.
El lean aporta muchas herramientas diferentes como soporte, de modo que cada etapa de creación de valor pueda realizarse bien a la primera y en el momento adecuado; luego conecta las etapas en un flujo físico o mediante señales de jalar (pull) y, entonces, nivela la carga de trabajo para alinear la capacidad con la demanda. A medida que el trabajo primario de creación de valor comienza a fluir, el lean aplica estas herramientas para sincronizar todas las actividades de soporte que permiten que el flujo de valor primario fluya, y todos los elementos que un cliente necesita para resolver sus problemas – como resultados de exámenes, medicamentos y terapias, para un paciente de un hospital. Esto, a su vez, exige la gestión lean correcta para asegurar que el trabajo fluya de acuerdo con el plan, priorizar cuestiones y eliminar obstáculos, a fin de hacer fluir y apoyar la solución de la causa raíz del problema.
El resultado real es un sistema de creación de valor diseñado de atrás hacia adelante, a partir de la definición de valor para el cliente, y en torno a las actividades que crean ese valor, de manera más correcta y con mucho menos esfuerzo desperdiciado y costo. Mientras la mayoría de las organizaciones inicia la implementación del lean en sus actividades, el verdadero potencial del lean surge de la oportunidad de rediseñar la próxima generación de productos o servicios y los flujos de valor que los entregan sin la influencia de los recursos existentes. Los fabricantes, por ejemplo, están mirando ahora a los proveedores locales en lugar de proveedores distantes de bajo costo, y las policlínicas ofrecen ahora servicios que antes solo estaban disponibles en hospitales de grandes ciudades.
Otra cosa que distingue al lean es su profundidad. Cuanto más se conectan y sincronizan las actividades y se elimina el inventario de tiempo o físico entre ellas, más depende la operación de todo el sistema de las habilidades, los comportamientos y la dirección de cada empleado.
Por un lado, un sistema integrado así multiplica la probabilidad de interrupciones, a las que se debe responder rápidamente. Por otro lado, proporciona una retroalimentación extremadamente valiosa sobre las causas de esas interrupciones y sobre otros cambios que, de lo contrario, podrían quedar ocultos o perderse. Es precisamente para aprovechar esa retroalimentación que las principales habilidades lean no están solo en las herramientas y técnicas, sino en el uso del método científico para definir y diagnosticar un problema, entender los hechos, experimentar diversas contramedidas y verificar cuál de ellas resolvió el problema. Como la resolución de problemas solo puede hacerse combinando el conocimiento detallado del trabajo con el contexto del problema, estas habilidades deben ser aprendidas por cada empleado, no solo por especialistas. Desarrollar estas habilidades y usar el enfoque experimental para mejorar constantemente el desempeño de cada flujo de valor es algo que se aprende haciendo, y no en un aula.
Para permitir que los flujos de valor recorran instalaciones, departamentos y organizaciones, alguien tiene que asumir la responsabilidad de crear las condiciones para la colaboración entre todos los involucrados. Los ingenieros jefe lean, los gerentes de proyecto y los gerentes de flujo de valor tienen la responsabilidad por el desempeño de su producto, proyecto o flujo de valor, mientras que la autoridad sobre los recursos necesarios para su realización permanece en el departamento vertical de los líderes funcionales. Las claves para que esto funcione son: el acuerdo de todas las partes sobre los hechos de la situación actual y el compromiso con un plan único y acordado para avanzar. El equipo, entonces, revisa con mucha frecuencia los desvíos del plan, elimina cualquier obstáculo y captura todo el aprendizaje para el futuro. Los pensadores lean usan la gestión visual en todas partes precisamente porque refuerza los comportamientos colaborativos.
Los sistemas altamente transparentes e interdependientes hacen surgir literalmente miles de cosas que podrían mejorarse en la organización. La habilidad de un líder lean es ser capaz de establecer la dirección y enfocar los esfuerzos de todos en algunas cosas vitales que marcarán la gran diferencia para la organización, para sus clientes, empleados y accionistas. Esto significa ser capaz de traducir los objetivos organizacionales en brechas medibles que hay que cerrar y usar el despliegue de la estrategia para crear un diálogo a lo largo de la organización, de arriba hacia abajo, a fin de acordar las acciones que contribuirán a cerrar esas brechas, de modo que estas puedan contar con los recursos adecuados y otras puedan descartarse. También significa diagnosticar y abordar las causas ocultas de inestabilidad – como la amplificación de los pedidos enviados aguas arriba o el retraso de las altas médicas que provocan filas en las admisiones de un hospital. Por último, los líderes deben actuar para utilizar la capacidad o los recursos monetarios disponibles para reducir costos y aumentar las ventas sin exigir capital adicional.
Traducción al portugués de Tamiris Masetto Manzano.
