Mejora Continua Centrada en el Cliente
Mejorar continuamente el valor para el cliente es difícil en prácticamente cualquier organización. Esto ocurre en parte porque muchas organizaciones todavía están organizadas en torno a silos funcionales, que se gestionan para optimizar su propio desempeño en lugar de entregar valor a los clientes.
Si las peleas internas no dañan las cosas, lo hará el Trastorno de Déficit de Atención de Procesos. Un número sorprendente de ejecutivos considera las mejoras de servicios como el camino lento y aburrido hacia la ventaja competitiva.
Además, hay un tercer asesino de la mejora continua: el sistema de gestión del desempeño. Un enfoque exclusivo en las cifras del próximo trimestre, por supuesto, complica las inversiones continuas en la mejora de procesos.
Las principales organizaciones utilizan algunas técnicas poderosas de largo plazo para sortear estos problemas. Yo las clasifico como herramientas del corazón, la cabeza, el oído y los pies.
Inspire a las personas a mejorar el valor para el cliente — Corazón. Las organizaciones cuyos colaboradores comparten una noción clara de quiénes son y del impacto que intentan tener en el mundo pueden superar las barreras internas para mejorar el valor para el cliente. Por ejemplo, los hospitales atraen a colaboradores que se preocupan por las personas, quieren brindar una mejor atención al paciente y se enorgullecen de su profesionalismo. No los motiva la reducción de costos y probablemente no adoptarán enfoques de reducción de costos. Pero adoptarán con entusiasmo enfoques que eliminen el desperdicio y mejoren la experiencia del paciente.
Enfóquese en lograr una propuesta de valor distintiva para el cliente - Cabeza. No todas las organizaciones utilizan el mismo enfoque para la creación de valor para el cliente, ni deberían hacerlo. Tener una estrategia clara ayuda a una organización a enfocar sus esfuerzos. Una estrategia es eliminar la ineficiencia y los desperdicios, ofreciendo servicios consistentes y confiables de bajo costo. Otra es adaptar sus ofertas a cada cliente, con base en un conocimiento profundo de sus necesidades únicas. Una tercera es ofrecer productos y servicios de vanguardia técnicamente innovadores. En una ocasión ayudé al Dana-Farber Cancer Institute a definir su propuesta de valor para el cliente; uno de los objetivos de la organización pasó a ser la prestación de servicios de clase mundial. Esa comprensión, a su vez, llevó a un enfoque concentrado en mejorar el proceso de programación de citas de los pacientes.
Construya comunidades online con los clientes para orientar las mejoras de productos y procesos - Oídos. Las comunidades online de clientes (sitios interactivos donde los clientes colaboran con la organización y entre sí) son un fenómeno relativamente nuevo. Según mis amigos Vanessa DiMauro, de Leader Networks, y Bob Buday, de The Bloom Group, estas comunidades pueden ayudar a las organizaciones a aprovechar las tendencias de los clientes y, así, desarrollar mejores productos y servicios.
En septiembre de 2009, el Palladium Group, fundadores del Balanced Scorecard, lanzó "XPC - The Execution Premium Community" para los profesionales sénior de estrategia de todo el mundo. Ahora cuenta con 2.700 miembros de empresas que pueden acceder a los recursos de Palladium, compartir conocimientos y experiencias y participar en debates con consultores de estrategia del Palladium Group. La comunidad ha ayudado al Palladium Group a entender en qué temas necesitan ayuda los clientes, a reunir ideas sobre cómo deben ser las nuevas ofertas y a probarlas antes de comercializarlas ampliamente.
Aproveche el interés personal en la mejora de procesos para conocer las expectativas de los clientes - Pies. Los empleados aprenden lo que valoran los gestores observando cómo emplean su tiempo. Si lo ven a usted escuchar y resolver los problemas de los clientes, seguirán el ejemplo.
En mi post What the C-Suite Needs to Do for Process Improvement, describí cómo Jeff Bezos y otros ejecutivos de Amazon.com dedican tiempo a escuchar los problemas de los clientes y a visitar los centros de distribución. Mickey Drexler, CEO de J. Crew (y CEO de The Gap durante los años 60), es famoso por visitar sus tiendas de forma anónima para observar y conversar con los clientes y empleados. Él responde personalmente los correos electrónicos y las llamadas de los clientes y realiza al menos cinco visitas a las tiendas por semana.
La mejora continua de procesos para generar más valor para el cliente muchas veces entra en conflicto con la optimización del desempeño departamental o con la entrega activa de rendimientos a corto plazo. Pero existen técnicas poderosas que pueden aprovechar el corazón, la cabeza, los oídos o los pies de una organización para conectarlos mejor con los clientes. Diferentes empresas encontrarán diferentes enfoques que les funcionen mejor, y las más astutas usarán una combinación.
¿Qué enfoques sistémicos para mejorar el valor para el cliente ha visto usted construir a las empresas? ¿Tocaron el corazón, la cabeza, los oídos y los pies de los empleados? ¿Ha visto a una organización gestionar más de un enfoque al mismo tiempo?
Brad Power ([email protected]) es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual trata sobre mantener la atención en la gestión de procesos - convertir la mejora y la adaptación en un hábito. Actualmente está realizando una investigación con el Lean Enterprise Institute.
Traducción al portugués de Tamiris M Manzano.
