El camino de transformación de UMass Memorial Health

En este white paper de Catalysis, conozca cómo el Dr. Dickson estableció un sistema de gestión que definió procesos y comportamientos estandarizados en todo UMass Memorial — que hoy cuenta con más de 15 mil colaboradores y 2.500 médicos — e involucró a todos en actividades de mejora.

El Dr. Dickson comenzó a aprender y aplicar el pensamiento lean en la salud cuando se desempeñaba como jefe del departamento de Medicina de Emergencia y COO interino en University of Iowa Health Care. Se inspiró en una presentación de John Toussaint, entonces CEO de ThedaCare, en Wisconsin, y actualmente presidente ejecutivo de Catalysis. Ambos mantienen una relación profesional conectada por el lean desde hace décadas. “Cuando vino a hablar conmigo después de la presentación, me di cuenta inmediatamente de que había entendido la esencia”, recordó Toussaint. “No sabía exactamente qué camino seguiría, pero fue uno de los pocos en el público que realmente comprendió lo que yo acababa de explicar.”

Después de eso, el Dr. Dickson pasó a visitar con frecuencia ThedaCare, primero mientras todavía estaba en Iowa y posteriormente llevando equipos de UMass Memorial. En esas visitas, él y su equipo percibieron que liderazgo no significa decirle a las personas qué hacer — un rasgo profundamente arraigado en la cultura médica, especialmente entre los médicos de emergencia. En cambio, reconoció que liderar significa tratar a todos con respeto e involucrar a quienes ejecutan el trabajo en la mejora de ese mismo trabajo.

Afirmó que una transformación lean en un sistema de salud debe comenzar por la definición del Norte Verdadero, que debe partir del CEO.

“Comience por entender dónde está y adónde quiere llegar — su Norte Verdadero (el mejor lugar para brindar cuidado, el mejor lugar para recibir cuidado).”

“Después organice e involucre a todas las personas, todos los días, para salir del punto actual y llegar a ese futuro deseado. Cuando dirigía un departamento, podía hacerlo en el sector. Como CEO de un hospital, podía hacer parte de eso. Pero no existe posición más poderosa para promover un cambio cultural y la transformación lean que la de CEO de un sistema de salud.”

El Dr. Dickson utilizó el éxito de UMass Memorial con la estandarización clínica como punto de partida para convencer a gestores de toda la organización de también estandarizar procesos de gestión y unirse a los profesionales de primera línea en la mejora continua diaria.

Implementó el Sistema de Gestión UMass Memorial, un paso decisivo basado en su percepción de que el papel de los líderes necesitaba ser redefinido: liderar en la salud significa cuidar a quienes cuidan a los pacientes, un principio fundamental incorporado a los procesos de gestión de UMass Memorial.

Hoy, el sistema de gestión está compuesto por nueve procesos estandarizados y tres niveles de compromiso organizacional: Sistema (por ejemplo, presidencia y vicepresidencias ejecutivas), Entidad (líderes de las unidades) y Departamentos (gestores y profesionales de primera línea) — con equipos que utilizan regularmente la gestión visual y la resolución estructurada de problemas, mientras el catchball (diálogo estratégico para la alineación) ocurre de forma continua entre los diferentes niveles de la organización.

Otro elemento fundamental de la transformación lean de UMass Memorial fue establecer la expectativa de que todos los colaboradores participen en iniciativas de mejora y propongan ideas, utilizando una plataforma tecnológica llamada “Innovation Station”. Este sistema dio como resultado 132 mil ideas de mejora provenientes de la primera línea a lo largo de la última década, con un crecimiento anual del 48% en la generación de ideas.

Las mejoras en todo el sistema no habrían sido posibles sin que prestadores y empleados se adhirieran al Sistema de Gestión UMass Memorial — todos, independientemente del cargo, unidad de negocio o departamento, actuando de forma alineada y al mismo ritmo. Muchas de estas mejoras sistémicas fueron documentadas por Catalysis, entre ellas:

• Rediseño de un servicio de urgencias para optimizar el flujo de pacientes, lo que redujo significativamente el tiempo de permanencia de los pacientes después del alta.
• Reducción de barreras de comunicación y mejora en el acceso a la información entre los equipos clínicos y Radiología, que venían contribuyendo a retrasos relevantes en las altas hospitalarias.
• Implantación de un hospital de campaña durante la COVID-19 en solo 11 días, con todas las capacidades operativas de un hospital convencional.
• Mejoras críticas en el seguimiento de hallazgos radiológicos subagudos, inesperados y accionables, garantizando que los pacientes y sus médicos sean alertados a tiempo sobre los cuidados necesarios.

Las mejoras alcanzadas en UMass Memorial durante la gestión del Dr. Dickson incluyen avances en los indicadores de experiencia del paciente, especialmente en el índice de disposición a recomendar el hospital, y estabilidad financiera, evidenciada por la mayor calificación crediticia (bond rating) en los 35 años de historia del sistema de salud.

“Lo que realmente quiero es saber que este se está convirtiendo en un lugar mejor para nuestra gente. Y sé que ya es mejor para nuestros pacientes”, afirmó el Dr. Dickson.

“Y, en este momento, lo más importante para mí es garantizar que entregue esta organización en mejores condiciones de las que la encontré y que cree las condiciones para que el próximo CEO tenga éxito.”

“Y eso significa tener un gran equipo alrededor de ese liderazgo, tener una cultura fuerte y asegurarnos de elegir a alguien que esté alineado con esa cultura.”

Conozca más sobre liderazgo lean en la salud y cómo replicar esta jornada.