Las cinco fuerzas de la logística lean en X2C

A mediados de la década de los 90, Chihiro Nakao, un extoyota que se había convertido en un reconocido consultor internacional del Sistema de Producción Toyota después de trabajar durante décadas con Taiichi Ohno en Japón, visitaba a algunos de sus clientes en Brasil. Siempre que la ocasión lo ameritaba, pronunciaba una de sus expresiones más memorables y provocadoras: “Necesitamos avanzar constantemente en el Sistema de Producción y Logística para producir y entregar cualquier cosa, con cualquier demanda, en cualquier momento”. Era esa visión, según Nakao, la que expresaba las enseñanzas del maestro Ohno y se imponía a quien se dedicara a construir un sistema verdaderamente lean. En cierto modo, la frase anticipaba el movimiento contemporáneo hacia estrategias orientadas a los servicios de entrega y atención al consumidor, con amplia flexibilidad en sus requisitos, lo que hoy el mercado empieza a denominar X2C – anything-to-consumer.

Aunque la frase pueda seguir sonando un tanto utópica en algunos sectores de la cadena, su verdadera fuerza y utilidad radica en los nuevos pensamientos que suscita para la creación y la innovación, a partir de una afirmación que inspira diseños de flujos de trabajo esbeltos y flexibles, ágiles e integrados, listos para entregar valor al cliente, independientemente de los cambios y las incertidumbres en las cadenas de suministro.

Durante muchos años, la logística de las mercancías que mueven los flujos comerciales en todo el mundo se moldeó según las prácticas tradicionales del B2B – business-to-business. Incluso cuando las ventas B2C (business-to-consumer)  cobraron fuerza con la práctica del e-commerce, y el mercado se volvió más competitivo en torno a los precios de flete, los plazos y la confiabilidad, el B2C inicialmente tomó prestadas del B2B las prácticas tradicionales de diseñar y operar los flujos de las cadenas de suministro. Ahora, las demandas de los consumidores en diferentes categorías, en sus diversas formas, exigen un cambio en dichas prácticas.

Actualmente, la dinámica B2C está en un punto de mutación. Las demandas de los consumidores de opciones distintas con plazos cortos y envío gratuito exigen que todo el sistema logístico se rediseñe para favorecer el último tramo – last-mile –, el momento decisivo de la entrega al cliente final. Los consumidores quieren entregas más rápidas y siguen esperando comprar con el menor costo de flete.

El concepto logístico se acerca ahora a aquella frase visionaria de Nakao, en los años 90, sobre cómo el lean debería ayudar a rediseñar los procesos y flujos en la cadena de suministro. El cliente desea más que un servicio logístico con la opción única de entregar un paquete en su casa u oficina. El mercado ya empieza a reconocer que estamos evolucionando del B2C al X2C – anything-to-consumer, con la adopción de una nueva logística orientada a la variedad de servicios de entrega al consumidor. Por otro lado, el B2B también empieza a exigir la incorporación de estas nuevas necesidades y de prácticas de respuesta más lean y ágiles, cosechando frutos en sus operaciones mediante el rediseño de los procesos.

Este artículo busca explorar y ampliar esa visión pionera del X2C de Taiichi Ohno en la construcción de un Sistema Logístico Lean, desplegándola en cinco fuerzas motrices del diseño de los flujos, aquí denominadas las cinco A. Estas fuerzas son inherentes al paradigma esbelto y ágil del lean, y moldean la flexibilidad y la agilidad para manejar pequeños volúmenes en flujo continuo en la entrega de valor al cliente:

1) Anywhere

Esta primera fuerza significa dotar a la cadena de suministro de una capacidad logística para entregar productos (o prestar servicios) en una red de alta capilaridad en el territorio objetivo del modelo de negocio. Se construye ampliando la red de transporte de naturaleza capilar, combinando tanto socios locales autónomos como modos diversos junto con centros de distribución más pequeños y esbeltos, ubicados en puntos estratégicos, pero con un menor gasto de recursos, gracias a la adopción del principio lean de reducción o eliminación de desperdicios en la operación. Un ejemplo es la construcción de hubs regionales que permitan integrar las redes locales con las líneas de transporte nacionales mediante conexiones ágiles de carga y descarga, migrando hacia una operación alineada con el crossdocking. Recientemente, Amazon Brasil anunció al mercado su objetivo de abrir nuevos  CD, hasta totalizar ocho centros, para atender a más de 500 municipios mediante unidades diseñadas para operar con la máxima eficiencia, del tamaño adecuado, con tecnología convencional, pero con trabajo operativo estandarizado, adecuado a la demanda, de acuerdo con el principio lean.

Otra estrategia del Anywhere es el diseño de la capilaridad mediante las llamadas dark-stores. Son tiendas a las que el público no tiene acceso, pero que funcionan como minicentros de distribución en áreas urbanas. Representan el concepto de logística lean de unidades de distribución esbeltas y de baja inversión. Dichas unidades son aptas para almacenar y manipular la variedad de productos destinados a la región, lo que facilita llegar a los destinos a través de la red de transporte, gracias a la posibilidad de ubicarse en puntos centrales estratégicos debido a su tamaño reducido, que permite, entre otras ventajas operativas, un gasto competitivo en alquiler. Combinan ubicación, variedad y bajo costo de las instalaciones. Por ejemplo, una cadena de farmacias de Rio Grande do Sul informó recientemente que esta estrategia de tiendas como mini CD le ha permitido entregar pedidos de la modalidad de entrega rápida en hasta dos horas y, de la modalidad programada, entre cuatro y seis horas en el territorio de los barrios atendidos por la unidad.

Una dark-store cumple íntegramente el principio lean cuando se ubica cerca del cliente, facilitando la operación del last-mile y exigiendo una inversión mucho menor. En su papel de mini CD, la unidad no necesita estacionamiento para clientes ni gasta en refinamientos estéticos. Así, logra viabilidad para una mayor capilaridad que cumpla la fuerza del Anywhere de la logística lean.

2) Anybody

Esta segunda fuerza consiste en incluir en el origen y el destino del proceso logístico a cualquier persona, independientemente de su nivel socioeconómico, género, raza o cualquier otra categorización que se considere sobre el consumidor. Según el principio lean de crear valor para el cliente, independientemente de quién sea como persona, toda operación está orientada a entregar ese valor al cliente. Esta fuerza significa no solo entregar en el lugar donde se encuentra esa persona, como vimos en el Anywhere, sino también permitirle acceder a la información del producto, además de apoyarla en la elección de las modalidades de producto y entrega. Recientemente, una empresa de vinos amplió el acceso a la información realizando transmisiones en vivo de sus productos en las que los consumidores podían aclarar dudas y hacer la compra correcta. Estos procedimientos, con el apoyo del mundo digital, evitan el retrabajo de la devolución de mercancías compradas por error. Este es un ejemplo de cómo la logística busca integrarse a las etapas del recorrido del cliente. Logramos esta integración a medida que mapeamos los flujos de valor mediante el VSM (value stream mapping), desde la realización del pedido hasta la entrega, retratando toda la experiencia del consumidor y evaluando los desperdicios y lo que es valor desde su punto de vista.

En la Logística del Estado Futuro se evalúan distintos modos de incluir las diferentes personas de cliente. Crear valor ofreciendo modalidades de entrega diferentes para cada público, buscando la inclusión. Uno de los ejemplos más destacados e inclusivos del Anybody en la logística lean es el retiro rápido en tiendas y lugares elegidos libremente por el consumidor. Magazine Luiza y Leroy Merlin, por ejemplo, son empresas que han adoptado prácticas lean que facilitan el acceso y el retiro de los productos por parte de cualquier persona en sus tiendas o depósitos.

Por otro lado, también está el inicio del recorrido del cliente, facilitando que las personas accedan a los canales para hacer sus elecciones y compras de forma amigable. No se trata solo de tener el canal de ventas abierto, sino de integrarlo con la experiencia de elegir la mejor forma de recibir el producto, apoyándola a lo largo del proceso de compra. En este sentido, la inclusión significa contar con interfaces amigables, que expliquen claramente las modalidades de entrega y sean de fácil acceso y comprensión en el medio de interfaz utilizado por el cliente. La experiencia del consumidor con respecto al servicio logístico debe ir más allá del momento de elegir el modo de entrega, incluyendo la visibilidad de los pasos siguientes y cómo el cliente seguirá el proceso: la trazabilidad. Por ejemplo, diseñar la venta para versiones de teléfonos celulares sencillos, combinadas con la opción de recibir notificaciones por SMS para seguir el avance de la entrega, son aspectos inclusivos del servicio logístico que encajan en el objetivo lean de entregar valor a cualquier consumidor. Es la fuerza del Anybody.

3) Anything

El consumidor tiene acceso a marketplaces en los que puede combinar, por ejemplo, la compra de un mueble, alimentos y productos de higiene. En la logística se forman cargas fraccionadas con un mix ampliado, lo que impone la necesidad de entregar pedidos compuestos por diversos tipos de productos, formatos y cantidades. Desde la preparación del pedido hasta la entrega final, la logística tiene que hacerse cargo de las diferencias volumétricas entre mercancías distintas. Esta variable se reconoce y se persigue en el desarrollo de la tercera fuerza de la logística lean: el Anything.

La logística lean busca dotar a la empresa de capacidad de adaptación a los nuevos perfiles de entrega. El mercado exige diversos perfiles de entrega de productos fraccionados. Para hacer posible atender esta demanda segmentada y fragmentada, el lean busca pensar en equipos con trabajo estandarizado, capacitados y motivados para detectar los desperdicios de tiempo y recursos en la operación. Luego aplica los kaizens y la mejora continua para eliminar los desperdicios y las pérdidas, de modo que se reduzcan los costos y se viabilicen las cargas fraccionadas. Un ejemplo es el diseño del almacenamiento compacto en pasillos con preparación rápida, planificados según las olas de demanda diarias, y la distribución con redes de transporte en vehículos franquiciados, jalados con un enfoque just-in-time en el que el recurso de entrega se activa según la demanda.

El crecimiento del e-commerce ha acelerado la necesidad de adoptar esta búsqueda del Anything junto con el desafío del last-mile de la entrega. Aquí también el pensamiento lean de lotes pequeños en flujo continuo se concreta en algunos casos con la implementación de procesos diseñados para la preparación rápida de las cargas y su carga mediante trabajos y medios estandarizados. En otros casos, también recurrimos al estudio de los movimientos y de los planes de carga de los vehículos, orientando la carga y la secuencia de entregas.

Por otro lado, la estrategia del marketplace, a pesar del aumento de la complejidad y la variedad de los productos que presiona los inventarios, todavía puede beneficiarse en el control de los inventarios en niveles más bajos con el principio lean de heijunka, es decir, nivelando los inventarios con la red de socios.  Gracias a la visibilidad de las plataformas digitales, los inventarios se asignan a diversas unidades, incluidos socios de menor tamaño. De este modo, se estima que en 2020 un gran minorista del mercado brasileño operó con un 60% de inventario propio, mientras que el otro 40% correspondió a inventarios en socios. Esta amplia variedad, por lo tanto, no implica necesariamente un gran aumento de los inventarios si se aplica el principio lean de nivelación mediante el intercambio y la distribución de los inventarios en cantidades menores por todo el territorio de la cadena, complementado con agilidad en el movimiento y la reubicación jalada por la demanda. Es la fuerza del Anything hecha posible por la logística lean.

4) Anytime

Anytime significa aplicar el concepto lean de entender cuáles son las demandas de los clientes en cuanto a plazos de entrega y sincronizar las operaciones para cumplir esos plazos con el menor costo. Por lo tanto, las modalidades de plazos de entrega pueden variar desde los casos en que el cliente desea una entrega exprés, el mismo día, hasta los de quienes prefieren programarla o recibirla en otro intervalo de tiempo (y aun otros, que prefieren fijar su plazo y desplazarse a un lugar, tienda o depósito determinado para retirar el pedido).

En este aspecto, el Anytime expresa la fuerza del concepto lean de jalar, de los sistemas jalados (pull) construidos con las tradicionales tarjetas kanban hasta su emulación digital, mediante sistemas de información y procesamiento de pedidos, que clasifican y separan las demandas en olas programadas para los días de despacho.

La trazabilidad y la retroalimentación al consumidor mediante una gestión visual en los dispositivos conectados, usando la Web, también forman parte de la fuerza del Anytime, en la que el consumidor puede seguir en cualquier momento el avance de lo acordado. El cliente puede ver cuándo se emitió la factura, cuándo se preparó, despachó y transportó el pedido, e incluso puede recibir en su dispositivo un mensaje como “¡¡Hola!! ¡Ya llego con su pedido!”, y elegir encontrarse personalmente con el repartidor, quien, de forma estandarizada y cordial, le entregará el pedido, concluyendo esta etapa crucial del recorrido del cliente.

Un cliente también puede querer dividir sus productos y recibirlos en dos plazos diferentes. Puede elegir recibirlos en intervalos definidos, en el caso de modelos de negocio recurrentes, en los que mercancías como alimentos, ropa o servicios se entregan regularmente en períodos elegidos y contratados por el consumidor. Por ejemplo, los medicamentos de uso continuo pueden beneficiarse de un enfoque lean y digital cuando el consumidor, apoyado en su compra regular por una plataforma digital, recibe en su dispositivo el aviso de que el medicamento está por terminarse, lo que funciona como un kanban para el cliente, y a continuación se le ofrece una nueva compra y entrega a un clic de distancia, en cualquier momento. Los modelos ágiles se benefician de la fuerza del Anytime en el diseño de flujos esbeltos para operar con cargas fraccionadas, redes ágiles y equipos flexibles pensados para una configuración rápida.

5) Anyway

Al manifestar su intención de compra, los clientes desean hacerla de formas distintas según su perfil de comportamiento. Independientemente del género o la clase social, como vimos en la fuerza del Anybody, los consumidores se comportan de formas distintas según el momento. Algunos prefieren comprar en la tienda física, otros en la tienda digital, desde una computadora portátil, y otros más a través del smartphone. Después de comprar, algunos quieren recibir inicialmente en casa, pero luego cambian de idea y prefieren recibir en el lugar de trabajo o en la casa de un pariente o amigo. Al elegir la casa del pariente, después pueden tener que desistir de ese destino porque el pariente olvidó avisar que no estaría en casa; entonces, para concluir el recorrido, cambian su pedido para retirarlo en una tienda. En síntesis, los clientes pueden adoptar diversas formas de entrega a lo largo del tiempo, lo que constituye la fuerza del Anyway que debe considerarse en el diseño de la conexión entre los flujos físicos y digitales. Hay varios modos de entrega y cambios a lo largo del proceso de posventa que, combinados con diferentes embalajes o incluso modos de pago, deben considerarse en el diseño de los flujos, de manera que no se conviertan en un obstáculo, sino en una fortaleza de la operación logística: la fuerza del Anyway incorporada en los flujos.  

Las diferentes formas de pago, por ejemplo, varían entre tarjetas, boleto bancario, billetera digital y Pix. Las entregas van desde la normal, la exprés y la programada hasta llegar a especificidades, como una entrega para regalo. También se puede desear recibir el pedido de manos del repartidor o permitir que se deje en la portería, o tener la posibilidad de devolver al repartidor el embalaje de otra entrega, todo de acuerdo con el modelo de negocio de la empresa, para el cual la logística lean trabaja para crear y entregar valor al cliente.

Por lo tanto, toda esta diversidad de canales y modalidades, desde la perspectiva lean, no son obstáculos, sino oportunidades que se evalúan e incorporan de manera amigable al ser identificadas como valor para el cliente.

Aparentemente, esto podría contradecir el principio lean de la estandarización o del trabajo estandarizado. En realidad, el lean no prescribe que haya un único trabajo estandarizado en una operación dada, sino identificar qué familias de modos de entrega necesitamos diseñar, cada una con su trabajo estandarizado. Pensamos, eso sí, en una base operativa estandarizada para las modalidades. Una plataforma que sustente los trabajos estandarizados de las familias de procesos o modalidades, con flujos debidamente previstos y que pueden actuar de forma combinada. El principio lean es diseñar conexiones digitales y físicas entre esos flujos, conexiones rápidas y claras, sin obstáculos técnicos ni burocráticos.

Por ejemplo, la estrategia Omnichannel traduce la fuerza del Anyway en los canales y el procesamiento de información. Además, lo que se busca en el enfoque de la logística lean es llevar la fuerza del Anyway al interior de las operaciones, mediante la rápida reconfiguración y conexión de los trabajos estandarizados dentro de una gama de modos de atender el pedido a través de los diversos canales. Es lo que ya se practicaba en las líneas de producción de manufactura, en las que nuevas líneas se reconfiguran en 24 horas para atender nuevos modelos o demandas de productos físicos, la llamada estrategia moonshine. En la logística, con un enfoque lean, reconfiguramos rápidamente los equipos de preparación, despacho y entrega en diferentes trabajos estandarizados para atender las diferentes demandas.

Estas cinco fuerzas, las cinco A estratégicas, se han desarrollado y concebido a partir de las posibilidades que las prácticas de la logística lean nos ofrecen para transformar los tradicionales B2B y B2C en el nuevo y ampliado X2C. Es la manera lean de dar competitividad a los negocios en tiempos de incertidumbre, dotando a las cadenas de suministro de una alta resiliencia frente a los cambios. Combinado con lo digital, permite repensar los modelos de negocio, preparándolos para estados futuros más competitivos mediante la creación y la entrega de valor al cliente a lo largo de toda la cadena de suministro, según determinados principios y conceptos aquí discutidos en la realización de las cinco fuerzas de la logística lean.

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