Construyendo mejores resultados con las bases del lean

A partir de una alianza entre el CTE y Lean Institute Brasil, nació el primer programa Lean en la Construcción – Grupo de Aplicación Práctica. Con una duración de siete meses y la participación de cinco grandes empresas del sector, los participantes de este histórico primer grupo se reunieron a finales de marzo por videoconferencia web para compartir sus experiencias con el nuevo proyecto. Vea en el siguiente resumen cómo estas empresas lograron ganancias financieras significativas, mediante el aumento de la productividad, la reducción de horas extras, la liberación de recursos y la reducción de los tiempos de ciclo de los servicios, con la consiguiente reducción del plazo de entrega de la obra, entre otros resultados obtenidos mediante el uso del lean.

Estas cinco empresas son ForCasa, MBigucci, MRV, Passarelli y RPS.

ForCasa

La primera empresa en presentar sus experiencias durante el cierre del programa fue ForCasa, que expuso cómo el trabajo con el lean le proporcionó mejoras en algunos procesos que la empresa ya adoptaba, además de permitirle también presentar e incorporar varias herramientas de mejora tanto en la planificación como en la logística y en las ganancias de producción.

Destacaron importantes ganancias que obtuvieron durante el proyecto, con un impresionante aumento de hasta el 100% en su productividad considerando las actividades abordadas en el programa. Además, una mejor comunicación entre las áreas y la producción, que hizo mucho más accesible la información para los colaboradores de campo, fue posible con la implementación de un obeya con una gestión visual bien estructurada. En la empresa empezó a percibirse una mayor agilidad para resolver problemas. Las personas pasaron a practicar una rutina de entenderlos y resolverlos mientras todavía eran pequeños. Desde la reducción de costos hasta las ganancias de productividad y calidad, una mejor organización y logística y una planificación más adecuada, la empresa presentó los diferentes beneficios que esta experiencia le proporcionó.

Para lograr estos resultados, describieron algunas herramientas y aprendizajes cruciales: al hacer la planificación, se dieron cuenta de que algunos servicios tenían un tiempo de ciclo corto; sin embargo, no siempre los servicios siguientes tenían la misma velocidad de ejecución. Lograron evitar riesgos de accidentes y horas extras utilizadas para intentar cumplir este ciclo y, además, ganar calidad final en el producto. Todo esto gracias a la comprensión del concepto de tiempo takt. Con él, por ejemplo, se pudo verificar que no era necesario ejecutar un piso de muros de concreto por día, ya que los demás servicios no acompañan ese ritmo.

Lograron anticipar los problemas y disminuir considerablemente el tiempo de ejecución de los servicios mediante el trabajo estandarizado. Con este concepto, pudieron entender la importancia de planificar cada actividad antes del inicio de la ejecución, de definir junto con el equipo de producción las mejores secuencias de servicio y las herramientas que se utilizarán, del armado de los kits y de la definición de los lugares de almacenamiento. Incluso una simple anticipación de una solicitud de materiales puede marcar una gran diferencia en la productividad.

Esta primera presentación nos mostró cómo fue posible visualizar aún más la importancia del cambio de algunos conceptos y la importancia de la integración entre las áreas. Con el lean, identificaron algunas actividades simples del día a día que consumían mucho más tiempo del necesario, enfocándose en la estandarización, en la organización de los horarios para el retiro de herramientas y materiales y en la logística. Con ello, adoptaron algunas medidas para evitar pérdidas de tiempo, como el armado de kits para la ejecución de los servicios. Ahora buscan difundir el aprendizaje entre los demás colaboradores y otras áreas para que puedan adoptar el lean en el día a día. De esta forma, proyectan que al menos la mitad de sus obras esté utilizando el lean a finales de 2021.

MBigucci

La segunda empresa en presentar fue MBigucci, que trajo como proyecto piloto un emprendimiento que está construyendo en São Bernardo do Campo/SP. El equipo habló sobre la importancia del compromiso y la motivación de los colaboradores involucrados en el proyecto para que se alcanzaran los resultados.

Durante la presentación, mostraron cómo lograron reducir el número de horas extras utilizadas, liberando horas trabajadas y colaboradores para poder realizar más actividades con el mismo número de recursos. También evidenciaron una significativa reducción en el tiempo de producción de cada piso , de seis días y medio a cuatro días y medio. Otro aspecto destacado por el equipo fue la significativa reducción del desperdicio de movimiento, equivalente al trabajo de un colaborador por semana por mes, y expresivas ganancias financieras.

Para lograr estos resultados, MBigucci utilizó las 5S, implementando algunos equipos, como el tubo colector de escombros, además de cambios de procedimientos, como la reorganización del almacén. También aplicaron la línea de balance y el obeya, que trajeron diversos beneficios asociados a la mejora de la gestión visual en el lugar. No menos importante fue el uso del trabajo estandarizado para crear una secuencia de trabajo que tuviera más sentido para el contexto de la empresa, modificando las rutinas para optimizar el tiempo y el esfuerzo del personal.

Cada pintor trabaja en dos apartamentos, agrupados así: terminados en 1 y 8, en 2 y 3, y en 4 y 5. Fueron elegidos precisamente por su proximidad, para evitar perder tiempo con desplazamientos excesivos.

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En cuanto a la logística, al dibujar un diagrama de espagueti, se dieron cuenta de algunos cambios simples que podían hacerse en los layouts para eliminar desperdicios asociados al exceso de movimiento del personal. Además, trabajaron en una matriz de esfuerzo e impacto para priorizar las acciones que necesitan tomar para seguir avanzando en las mejoras.

MBigucci logró un ahorro de casi 400 mil reales en todas sus obras y una reducción de dos meses en el plazo de la obra piloto. Además, entre las ganancias significativas del proyecto, se pueden citar cambios en la forma de mirar la obra y en las rutinas de gestión semanales y diarias, una mejor organización, un mejor análisis de restricciones y la gestión visual de la obra, el uso de las 4M´s y de la línea de balance, y cambios en el cronograma de compras. Ahora están diseminando la filosofía Lean por toda la compañía. Para ello, están desarrollando programas de capacitación interna inspirados en lo que realizaron con el CTE y Lean Institute Brasil. El programa que desarrollaron tiene una duración de seis meses, y esperan que al final del programa, en octubre de 2021, puedan tener al 100% del equipo comprometido con los esfuerzos lean.

MRV

MRV ingresó al proyecto con los objetivos de buscar la mejora continua de los procesos, estabilizar sus operaciones y aumentar la productividad de las actividades y la satisfacción del cliente. Durante los cinco módulos del curso, pudieron entender cómo cada una de las herramientas lean se conecta con las demás y cómo, juntas, forman las bases para alcanzar los objetivos establecidos.

En el cierre, hablaron sobre las ganancias que lograron obtener a partir de lo que aprendieron en el curso. Identificaron el potencial de reducir el plazo final en dos meses, lo que resultó en un ahorro de aproximadamente 460 mil reales en el equipo de obra, la vigilancia, el alquiler del área de obra y los servicios públicos; es decir, con la reducción de los costos de permanencia y otros resultantes de la aplicación de las 5S. Además, una mejor organización de los procesos internos, la aplicación de las 4M, planes y metas visibles, y la logística de las entregas y la organización de la obra ya implementadas contribuyen a una obra más lean.

Estos resultados, afirmaron, se vieron amplificados por la presentación del contenido en cinco módulos. En el primero, implementaron herramientas enfocadas en el cambio cultural y en la estabilidad, como 5S, 4M y los 7 desperdicios. En el segundo, el foco fue el flujo. En el tercero, se implementó la "sala de guerra". En el cuarto, llegó el momento de mejorar la central de kits, capacitar a los operarios, crear el layout de las actividades y estandarizar el proceso.  Por último, en el quinto módulo, lograron analizar las rutas y el movimiento y dimensionarlos en consecuencia.

MRV afirma que los cambios implementados por la filosofía lean fueron notorios desde el primer módulo de la consultoría, con los procesos evolucionando y generando ganancias perceptibles. Se dieron los primeros pasos hacia una nueva realidad de productividad, con foco en la eficiencia para entregar calidad a bajo costo, y pretenden sostener y diseminar en toda la organización los conceptos que aprendieron.

Passarelli

Passarelli trajo al programa un proyecto piloto que consistía en un emprendimiento con más de 300 unidades habitacionales, divididas en tres bloques. Con novedades en la estructura del edificio y características muy atípicas y particulares, necesitaban una nueva forma de pensar para estos nuevos desafíos. Por eso, ingresaron al proyecto con la intención de afinar los conceptos para lograr que su planificación pudiera llevarse a cabo de una forma más efectiva. Así, definieron los objetivos de reducir el plazo de la obra, no sufrir accidentes con baja laboral, mejorar la calidad del proceso manteniendo el costo y mantener un 95% de conformidad hasta el final de la obra.

El curso les permitió hacer exactamente eso e incluso más, afirmaron, con una mejora en la calidad y en la comunicación del equipo y una reducción de plazo, retrabajo y costos, además de proporcionar una visión sistémica del proyecto. De esta forma, redujeron el tiempo de ciclo de ejecución de los pisos de diez a ocho días al optimizar equipos de trabajo, recursos y maquinaria. Vale la pena destacar también que presentaron mejoras en la seguridad de las obras, algo de vital importancia en el sector.

Durante el curso, prestaron especial atención a la logística y al transporte vertical, implantando un control visual de pedidos y entrega de materiales. Así, implementaron y consolidaron rutinas de gestión con reuniones semanales y diarias para un seguimiento más cercano del trabajo y un sistema de gestión visual para que todos pudieran contribuir de forma más natural al proceso. Por último, descubrieron, a partir de un mapeo del flujo de valor, la importancia de invertir un esfuerzo significativo en optimizar los transportes, que muchas veces son los grandes villanos de las obras.

Con el programa, Passarelli logró (además de mejorar y estandarizar los procedimientos, reducir plazos, optimizar recursos y reducir costos) intercambiar experiencias y hacer networking, crear nuevas alianzas de mercado y mejorar la transición entre presupuesto y obra. Ahora buscan expandir el lean más allá de los dos proyectos en los que ya lo aplican hacia los demás proyectos de la empresa, mientras acompañan los proyectos en curso. Con la mirada más puesta en el futuro, piensan implantar el lean en los principales contratos de la compañía.

RPS

La última empresa en presentar durante el cierre fue RPS, que ya había tenido un contacto previo con la filosofía lean. Tenían la expectativa de vivir una experiencia más profunda, con un verdadero cambio cultural para la optimización de los procesos, la reducción de desperdicios y, principalmente, el compromiso y la motivación de su personal en medio de todas las incertidumbres generadas por la pandemia.

El brillo en los ojos del personal, afirmaron, al trabajar con el lean es el principal beneficio. Con más compromiso y motivación en el trabajo, las ganancias en los indicadores se convierten en una consecuencia inevitable. La empresa obtuvo ganancias financieras con la aplicación de las herramientas que se acercaron a los millones en un solo proyecto, con una reducción de plazo de cerca de tres meses, reducción del retrabajo con aumento de la satisfacción del cliente y del flujo de caja , y un mejor control, todo con una inversión casi nula.

Todo esto lo lograron aplicando en tres etapas lo que aprendieron. En la primera, se enfocaron en mejorar la logística del almacén, con la implantación del sistema 5S, estableciendo una rutina fija diaria, mejorando el control de distribución, recepción e inventario de materiales y la planificación de los servicios. En la segunda, el foco fue la planificación lean, utilizando herramientas como pull planning, takt y línea de balance. Por último, se enfocaron en la productividad de la mano de obra, mejorando la producción con mano de obra propia y optimizando la carga horaria de trabajo.

El gran desafío ahora es implantar el lean en los nuevos proyectos en curso y trasladar lo aprendido en la obra piloto a las demás obras, además de garantizar la implantación en proyectos futuros. Además, quieren ir más allá e implantar el lean también en otras áreas de la empresa, y no solo en las obras. Entienden que ahora son los multiplicadores que harán que el lean se perpetúe en toda la empresa.

Las empresas relataron que el programa dirigido al sector de edificaciones es una excelente oportunidad para que las constructoras y desarrolladoras inmobiliarias den los primeros pasos hacia la transformación lean, aprovechando todos los conceptos, herramientas, discusiones y networking generados en el programa.

Con el programa Lean en la Construcción – Grupo de Aplicación Práctica, los resultados potenciales que una constructora puede alcanzar son:

Aproveche para conocer y participar en los próximos grupos de lean en la construcción: grupo de aplicación práctica.

¿Quiere saber más sobre el caso de una de las empresas participantes del programa? Haga clic aquí y escuche el podcast.

Para más información, comuníquese por e-mail: [email protected].

Rutina de pintura

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