Sosteniendo nuestro crecimiento con el pensamiento lean

Hoy me reuní con Caroline Sauvegrain, jefa de operaciones de Theodo France. Caroline dirige la empresa junto a Julien, CEO, y Maxime, CTO. Theodo France desarrolla aplicaciones web y móviles y ha crecido continuamente desde su creación, hace unos 12 años.

En 2020, los equipos de Theodo desarrollaron una aplicación que da soporte a los préstamos del gobierno francés a empresas gravemente afectadas por la Covid-19. ¡Hicieron todo el desarrollo en solo cinco días! La aplicación tenía que ser estable e intuitiva: en las 24 horas siguientes a su lanzamiento, Bpifrance (un banco público de inversión) registró 1.000 visitantes por minuto y recibió solicitudes de préstamo equivalentes a casi € 1.000 millones.

Caroline acababa de volver de la reunión anual de Theodo y se sentía eufórica. Me dijo: “Nuestro crecimiento en 2020 fue cercano al 25%, a pesar de la Covid-19. Fue muy superior a nuestra previsión”.

Es una idea común que la mayoría de las startups, incluso las que sobreviven a los primeros 10 años, fracasan tarde o temprano. Theodo France está en su 13º año, y no cabe duda de que su crecimiento, desde una idea concebida por los fundadores de la empresa en una pequeña oficina hasta una organización exitosa con 130 colaboradores, no fue un camino fácil. Entonces, ¿cuál es el ingrediente secreto en la receta de éxito de Theodo?

Ampliando la base de clientes con el Kanban

Caroline me dio algo más de información de contexto. “Debe saber que 2019 no fue un buen año para nosotros. En lugar del crecimiento normal de dos dígitos, nos estancamos por primera vez en años. Me sentí mal por ello, ya que las áreas de ventas y de satisfacción del cliente estaban dentro de mi ámbito de responsabilidad”, dijo.

Caroline subió la escalera muy rápido. Fue reclutada justo después de terminar la universidad, en 2015, y fue ascendida a directora de ventas en 2017 y a COO en 2019. Ese rápido avance le dio pocos años para aprender su oficio y experimentar su enfoque de gestión para entender qué funciona y qué no.

“Pensé que simplemente podía aplicar lo que me había funcionado a mí individualmente: dar a las personas objetivos desafiantes, apoyarlas si era necesario y contar con su disposición para liberar su talento”, explicó.

En su mundo de desarrollo de aplicaciones, Caroline se concentró en mover tickets a través de los procesos, ya fuera en Trello o en cualquier otra plataforma para compartir tareas. El equipo confiaba en checklists para garantizar que nada estuviera mal, y Caroline señalaba los objetivos que debían alcanzarse y… generalmente quedaba decepcionada con el resultado.

También introdujo la gestión visual y un sistema de cajas rojas, pero el cliente prácticamente desapareció del proceso. “Descubrimos que nuestro proceso estaba excluyendo algunos negocios demasiado pronto, porque las personas creían que Theodo no era capaz de cerrarlos o no quería hacerlo. Las ventas se estaban convirtiendo involuntariamente en una especie de proceso de selección”, admitió Caroline. “Por otro lado, al analizar algunos de nuestros mejores negocios, descubrí que las personas, en esos casos, no habían seguido necesariamente el proceso estándar”.

Ese contratiempo alimentó la reflexión. Caroline comenzó a leer libros sobre gestión lean y decidió discutir el tema con sus colegas. “Pensaba que mi enfoque de gestión era dar la misión y ofrecer apoyo, pero aprendí que las personas no buscan superhéroes a quienes seguir ciegamente. En cambio, siguen a líderes que demuestran un interés sincero por ellas, por sus problemas y por las decisiones que deben tomar.”

Esto le abrió los ojos a Caroline. Como resultado, desarrolló un nuevo sistema de ventas, basado en tarjetas kanban.

“Cada columna representa a un vendedor, y los diferentes leads se muestran como un kanban para cada solicitud del cliente”, explicó Caroline. “Rastreábamos el tiempo de entrega desde el momento en que llegaba la solicitud e intentábamos garantizar que todos los clientes fueran atendidos, independientemente del tamaño de la solicitud. Al igual que en el concepto de ‘vende uno, haz uno’, no debemos seguir adelante hasta haber logrado cerrar el negocio.”

Al observar el ejemplo real del tablero kanban de ventas de Caroline, puedo ver una gran variación entre los pedidos (de € 5 mil a € 2 millones). Los leads pueden identificarse fácilmente (algunos llevan allí tres meses).

Le dije a Caroline que esto se parece mucho a una célula de producción, con tarjetas kanban en “rojo” que indican que la célula está pasando por dificultades.

Lo que hacían antes se parecía más al enfoque ágil que al kanban, en el que los tickets (tarjetas kanban) se mueven a lo largo del flujo:

Si volvemos a la intención original detrás del kanban, las tarjetas de retiro son señales claras de selección que indican la necesidad de retirar los componentes para su reposición en la línea de producción o los productos terminados que deben enviarse. Sin embargo, en una oficina o en un entorno digital, hablamos principalmente de tarjetas de producción, que señalan que la producción debe comenzar. Mover esas tarjetas a lo largo del flujo, como en el kanban ágil, compromete un poco la intención original, que es asignar a una célula de producción específica una tarea clara a realizar.

Caroline ve muchas ventajas en este nuevo enfoque:

• Ella y los equipos ya no se concentran en “seguir adelante” sin cerrar negocios que se consideran demasiado difíciles de alcanzar.
• Las tarjetas kanban muestran claramente el desequilibrio de trabajo entre las diferentes células de producción (hoy, cada vendedor elige los leads que le interesan y trabaja en ellos en paralelo). También destacan las células que se quedan sin nada que hacer.
• Las tarjetas demuestran la enorme diversidad de clientes y pedidos, una oportunidad real de ampliar la base de clientes de Theodo y dejar de depender de algunos clientes clave.

El nuevo enfoque liberó el potencial de los equipos. “Ya no me preguntaba si habían marcado cada punto del checklist del proceso. En cambio, empecé a preguntar por qué el lead no llegaba y qué se podía hacer para atender a ese cliente”, dijo Caroline. Los miembros del equipo empezaron a ver a los clientes como personas reales, con sus propios problemas, grandes o pequeños. Comenzaron a investigar nuevas soluciones que se ajustaran mejor a presupuestos pequeños, como herramientas sin código o de poco código, en lugar de desarrollar el código desde cero.

Uno de los efectos más comunes de la “enfermedad de las grandes empresas” es que el proceso siempre se impone a las necesidades individuales del cliente. Si alguna vez solicitó soporte a un departamento de TI, sabe de lo que hablo. Seguir el proceso significa que tendrá que sufrir hablando con robots antes de poder hablar con un ser humano real. Parece que los robots existen para impedir que usted moleste a los representantes de atención al cliente. Cuando finalmente le permitan entrar, tendrá que verificar su contrato, su número de serie o su licencia. Solo entonces alguien empieza a escucharlo y a dejar que exponga su problema. Si el problema no encaja en las categorías predefinidas de problemas conocidos, se le pedirá que llame a otra persona y empiece todo de nuevo.

Lo que Theodo France claramente hizo fue elegir a los clientes en lugar de los procesos, lo que demostró ser un gran cambio considerando el crecimiento del 25% alcanzado en plena pandemia (mientras el PIB francés está en -8%).

Caroline dijo: “Perdimos dos grandes clientes en 2020 a causa de la crisis de la Covid-19, y es improbable que vuelvan pronto, pero todos los clientes más pequeños que empezamos a atender a partir de 2019 (y algunos más grandes también) compensaron ampliamente la pérdida.”

"Buen pensamiento, buenos productos" y el trabajo remoto

El nuevo enfoque trajo una serie de nuevas soluciones, pero a medida que surgían las ideas, algunas no siempre se dominaban perfectamente. Con el crecimiento llegaron los problemas de calidad, que generaron retrabajos y retrasos. “El crecimiento nos dio algunos buenos problemas”, dijo Caroline, sonriendo.

Me llevó a recorrer la oficina abierta de Theodo y me mostró paredes llenas de discusiones abiertas sobre las tecnologías que es necesario dominar. Hay “rastros” de obeyas utilizados para discutir diseños de aplicaciones después de cerrado el negocio, con concept papers y los principales desafíos y decisiones que el equipo debe afrontar en términos de herramientas, arquitectura o código. Aquí hay mucho que pensar, compartir y aprender.

Con la “nueva normalidad” creada por la pandemia de la Covid-19 (durante partes de los dos lockdowns, casi el 100% del equipo tuvo que trabajar desde casa), le pregunté a Caroline cómo el trabajo desde casa impactó esa actividad de “buen pensamiento, buenos productos”. Me contó que, en 24 horas, trasladaron completamente sus obeyas a una plataforma digital. Con solo unos clics, me mostró el portafolio de proyectos que diseñaron y que están expuestos tanto en el open space como en la intranet de la empresa.

Al hacer doble clic en cualquiera de las filas – algunas con un estado “atrasado” –, se ingresa al obeya digital del proyecto. Los obeyas son fundamentales en la fase de diseño, pues contribuyen a compartir las expectativas del cliente dentro del equipo. Cosas como “simple, pero preciso y detallado” o “una solución rápida, sin bugs”. Comparten la emoción y el valor que se espera que el producto ofrezca, en lugar de especificaciones detalladas.

Pero eso no significa que las opciones técnicas no vayan a discutirse a fondo. Experimentar ideas y tomar decisiones sobre los desafíos técnicos que implica un proyecto es un paso fundamental de la etapa de diseño (una de las razones por las que sufrimos con retrabajos es que siempre subestimamos el tiempo que necesitamos dedicar a la fase de planificación de un ciclo PDCA). Más allá de la fase de diseño, los obeyas seguirán monitoreando el éxito en el producto y en el valor para el cliente, la entrega a tiempo, los desafíos técnicos y la satisfacción del cliente.

Cuando le pregunté a Caroline qué recomendaría a otras personas que necesitan prepararse para un rol de liderazgo, pensó un poco su respuesta. Luego confirmó que es necesario trabajar las emociones y los niveles de energía, pero también desarrollar nuevos músculos – como el pensamiento estructurado mediante el A3 o aprender a ver la empresa en su totalidad, como una entidad desafiada por amenazas externas y que solo puede alcanzar la sostenibilidad mediante el desarrollo de capacidades. “El desarrollo de capacidades nos ofrece más opciones y soluciones y aumenta la velocidad y el valor para los clientes”, dijo.