Formando líderes de primera línea para resolver problemas en Nestlé

Planet Lean: Las grandes corporaciones normalmente tienen mucha experiencia en la implementación de metodologías de mejora. ¿En qué punto de su recorrido de mejora se encuentra T&P de Nestlé Colombia Ecuador?

Maria Fernanda Avellaneda: Trabajamos con nuestro sistema interno – Nestlé Continuous Excellence – desde hace unos diez años (globalmente, la organización ya lo utiliza desde hace mucho más tiempo). En lo que respecta a nuestras operaciones de manufactura, tenemos dos enfoques principales que coexisten en el NCE: Total Performance Management (TPM) y el pensamiento lean. De los dos, lean es sin duda la “novedad”, ya que se introdujo en nuestros procesos hace unos tres años.

Nuestra ambición en T&P es realizar una transformación cultural y desarrollar las capacidades de nuestro personal de primera línea, para que se vuelvan más autónomos en su capacidad de resolver problemas. Sin duda ya comenzamos a ver avances en esa dirección, aunque la mayoría de nuestras líneas todavía tiene un largo camino por recorrer antes de alcanzar el nivel de autonomía que queremos. Lo que percibimos es que, para que este proceso de transformación ocurra, necesitamos la presencia constante de los líderes en la planta, para acompañar a nuestro personal. Hemos tenido dificultades con esto: las reuniones y los problemas del día a día interfieren y mantienen a los líderes lejos del gemba, retrasando el progreso de nuestra transformación.

PL: ¿Cómo interactúan el TPM y lean en el NCE?

Fabio França: Toda empresa tiene su sistema de mejora favorito. El nuestro siempre fue Nestlé Continuous Excellence – NCE (TPM en la manufactura y lean para toda la cadena de valor). Recuerdo que, cuando decidimos introducir lean en nuestras fábricas de Brasil, inicialmente comenzamos aplicando el TPM en un lugar y lean en otro. Cuando intentamos unir los dos, nos dimos cuenta de que habíamos cometido un gran error: las personas de ambos sitios estaban contentas con los sistemas que tenían y se resistían a aceptar el otro. Fue entonces cuando percibimos que no había necesidad de mantener separados el TPM y lean. Sus principios y herramientas son notablemente similares.

El TPM pone un fuerte énfasis en las máquinas y se apoya en el concepto más amplio de eliminación de desperdicios. Combinan perfectamente. En última instancia, lo único que importa es el resultado para nuestros consumidores y, en Nestlé, estamos intentando pensar en términos de oportunidades de negocio, en lugar de en las metodologías que usamos para buscar esas oportunidades.

PL: ¿Cómo los está ayudando lean a acelerar el ritmo del cambio? 

FF: El pensamiento lean apoya nuestros esfuerzos para transformar la cultura de Nestlé Colombia Ecuador. Nos proporciona una visión más holística de nuestro trabajo y nos ayuda a identificar oportunidades de negocio para la mejora en toda la cadena de valor. Nos está convirtiendo en mejores empresarios y empresarias.

MFA: Aunque nuestras conversaciones todavía se concentran principalmente en el TPM, lean sin duda está comenzando a hacer su contribución. ¿Qué tan grande es esa contribución? Durante el Lean Summit 2019, organizado por el Lean Institute Colombia, escuchamos sobre los cuatro tipos de problemas descritos por Art Smalley en su libro más reciente. Lo vimos como una oportunidad para aclarar las responsabilidades de resolución de problemas de las personas en los diferentes niveles de la organización y decidimos realizar un experimento en nuestras seis fábricas.

Nosotros, del “equipo de mejora”, no necesitábamos ser convencidos, pero queríamos garantizar que las personas de todos los sitios nos acompañaran en este recorrido de descubrimiento. Por eso creamos un equipo multifuncional para trabajar en este experimento.

Nuestro primer paso fue analizar nuestro enfoque de gestión utilizando el Lean Transformation Framework. Pudimos ver que todos los elementos de la “casa” estaban allí, pero decidimos desafiarnos a tener conversaciones más enfocadas en nuestro sistema de gestión y en cómo estaba influyendo en nuestra transformación. Hablar de los diferentes tipos de problemas y de quién tiene la responsabilidad sobre ellos dio lugar a conversaciones constructivas y a la identificación de innumerables oportunidades de mejora.

Lean nos permitió desarrollar nuestro trabajo con Total Performance Management con un enfoque recién descubierto en el valor para el cliente y en el logro de la autonomía de nuestros equipos de primera línea. De hecho, yo diría que el TPM y lean son totalmente complementarios.

PL: ¿Qué pueden decirnos sobre el papel del liderazgo en la transformación?

FF: Lean nos está enseñando un enfoque diferente del liderazgo, que se materializa en el concepto de la caminata en el gemba y que enfatiza la observación, la escucha activa y una comprensión profunda del trabajo. Simplemente no es suficiente garantizar que cumplamos nuestras metas de producción; es fundamental descubrir en qué condiciones se cumplen esas metas, para poder mejorar el proceso y, finalmente, alcanzar mejores resultados. Para que esto suceda, necesitamos ser líderes humildes y servidores.

PL: ¿Pueden contarnos más sobre su trabajo con los cuatro tipos de problemas?

MFA: De todas las ideas lean que implementamos, esta es una de las de mayor impacto. Nuestro análisis reveló que muchos de nuestros líderes estaban trabajando en problemas del tipo 1 y del tipo 2 (contención y desviación del estándar), aunque esto debería ser una prerrogativa de la primera línea. Eso los mantenía lejos del gemba. Ante esto, uno de nuestros resultados ahora es entender qué necesitamos proporcionar a nuestro personal para hacerlo más autónomo. ¿Más capacitación? ¿Coaching? ¿Objetivos diferentes y quizás más desafiantes?

La categorización de los “cuatro tipos” de problemas fue una gran incorporación a nuestro arsenal de herramientas y técnicas e hizo nuestro sistema de gestión más lean. Definir los problemas con claridad significa garantizar que las personas adecuadas asuman la responsabilidad por las cosas adecuadas. Incluso diseñamos una capacitación basada en los cuatro tipos de problemas e introdujimos el pensamiento A3 para dar a las personas una herramienta adicional que pueden usar en su trabajo de resolución de problemas.

Cuando pedimos a los operadores que compartieran sus comentarios, lo que aprendimos fue esclarecedor y muy satisfactorio. Nos dijeron que los líderes ahora los desafiaban a plantear problemas y a asumir la responsabilidad por ellos. Hablaron de la cercanía del liderazgo en la planta, desafiándonos implícitamente a continuar con ello en el futuro. El hecho de que los gerentes de fábrica pasen tiempo en la planta y se tomen tan en serio esta parte de su trabajo dice mucho sobre su compromiso. No tengo dudas de que este ejercicio permitió que las personas en una posición más corporativa se conectaran mejor con el gemba.

Ahora estamos en la fase dos de este experimento, en la que observamos qué vamos a cambiar en el sistema de gestión a partir de lo que aprendimos con el experimento. Actualmente estamos haciendo un gran esfuerzo para mejorar el flujo de información hacia los niveles más bajos de la organización, por ejemplo.

FF: Somos muy buenos para poner los problemas sobre la mesa, ¡pero tenemos que entender mejor de quién es la responsabilidad de esos problemas! Ahí es donde ayudan los cuatro tipos de problemas. No tiene sentido que los operadores se ocupen de cuestiones organizacionales a gran escala, así como no tiene sentido que la gerencia apague incendios en la planta.

Este enfoque para categorizar los problemas es una gran oportunidad para gestionar mejor la información que tenemos y usarla para entender cuál es la mejor manera de atacar situaciones difíciles. No hace falta decir que nuestro papel como líderes es dar a los colaboradores de primera línea la autonomía y las herramientas que necesitan para resolver cualquier problema que encuentren.

PL: ¿Qué aprendieron el año pasado sobre la posibilidad de efectuar cambios cuando la mayoría de nosotros se ve obligada a trabajar a distancia? ¿Es posible continuar una transformación?

MFA: Hasta cierto punto, es posible, pero nada va a cambiar el hecho de que usted tiene que estar en el gemba. Es allí donde realmente ocurre una transformación. En nuestras fábricas de Colombia y Ecuador, tenemos un cargo llamado Coordinador de Fábrica NCE. Los Coordinadores de Fábrica NCE actúan como extensiones del departamento en los diferentes sitios, articulando el trabajo de mejora que debe realizarse en cada uno de ellos. El año pasado, fueron fundamentales para garantizar la continuidad de nuestros esfuerzos.

Con los cuatro tipos específicos de problemas, algunos de los miembros del “equipo de mejora” condujeron el experimento con el apoyo de los Coordinadores de Fábrica NCE, que se esforzaron por mantener a las personas comprometidas a pesar de la distancia y de la imposibilidad de reunirse. Sumado al compromiso del equipo de gestión y al hecho de que los gerentes de fábrica se apoyaran mutuamente a distancia, esto nos permitió continuar nuestra transformación en medio de la pandemia.

 

PL: ¿Dónde desean que estén las fábricas de Nestlé Colombia Ecuador en el futuro?

MFA: Me encantaría no volver a escuchar nunca de nuestros líderes que no tienen tiempo para ir al gemba porque están trabajando para resolver un problema en el que no deberían trabajar. Y, por supuesto, me encantaría ver un progreso continuo en la aplicación del TPM y del pensamiento lean. Estamos trabajando para integrar un lenguaje diferente en nuestro trabajo diario, que pone la creación de valor para los clientes en el centro de lo que hacemos. Con el TPM nos estamos volviendo más eficientes, y con lean estamos haciendo más clara la conexión entre nuestro trabajo y el cliente. ¡Estamos ansiosos por continuar esta experiencia y ver adónde nos llevará!

FF: Este experimento ya está dando frutos y estamos muy entusiasmados. Si logramos generar más crecimiento para el negocio, podremos reinvertir parte de ese ingreso en proyectos que nos ayuden a contribuir más a la sociedad. Necesitamos mirar más allá de las ganancias y la eficiencia y definir y comunicar claramente el papel que Nestlé desea desempeñar en la comunidad en general (por ejemplo, en lo que respecta a la sostenibilidad).

PL: ¿Y su experiencia de trabajo con el Lean Institute Colombia?

MFA: Lo más importante para nosotros es que la relación con el instituto no sea una relación consultor-cliente. No los veo como consultores, sino como aliados que nos apoyan en nuestro desarrollo y aprendizaje. El trabajo que estamos haciendo juntos nos está ayudando a enfrentar algunas de las debilidades de nuestro sistema, y no a sustituirlo por uno diferente.

Agradecemos a nuestros experimentados líderes por hacer posible esta transformación:

Mery Barbosa – Fábrica Bugalagrande, Dario Granda – Fábrica Cayambe, David Bolaños – Miembro del equipo de Estrategia de Manufactura, Helver Ocampo – Fábrica de Bugalagrande, Augusto Maestre – Fábrica Valledupar, Juan Ortiz – Miembro del equipo de Estrategia de Manufactura, Vanessa Arias – Fábrica Sur, Fabio Ñañez – Fábrica de Bugalagrande, Francisco Coy – Fábrica de Bugalagrande