HOSHIN KANRI - Desplegando la Estrategia en su Organización

Policy Deployment, Zielentfaltungs process, Hoshin Kanri, Despliegue de la Estrategia o Despliegue de Metas, ¿qué tienen en común estas palabras?
Aunque se escriben de formas tan diferentes y, en sus respectivas culturas, significan lo mismo, tienen algo más en común: la dificultad de ponerlas en práctica de forma sistémica y consistente.

No hay duda de que en las culturas más disciplinadas, en especial en aquellas que valoran la planificación consistente, la ejecución que cumple los plazos acordados, el control sistémico y la estandarización de las buenas prácticas como conducta de gestión, el éxito en la aplicación de los conceptos del Hoshin Kanri es más frecuente.

Pero, al fin y al cabo, ¿qué esconde el simbolismo japonés detrás de estas dos palabras: Ho –dirección, shin – aguja, Kan – control, ri – lógica/razón? A pesar de su significado sencillo, pocas son las organizaciones que tienen su norte verdadero, el Hoshin, definido claramente, divulgado y conocido dentro de la organización, sirviendo de guía para cada una de las acciones estratégicas de la empresa. Además, a veces falta la sistemática de control del despliegue de la estrategia, así como la lógica para dar seguimiento a los resultados.

Un error fatal de muchas organizaciones es desplegar la estrategia antes de que la llamada “casa Hoshin” esté construida de forma consistente y lógica. ¿Cómo desplegar la estrategia si la empresa no sabe hacia dónde va?

Así, algunos prerrequisitos son fundamentales para garantizar el éxito del proceso de despliegue de la estrategia, y estos garantizan la solidez de la casa Hoshin:
La estructura de la casa Hoshin

1. Cuál es nuestro Hoshin o Visión – será la guía para la organización. Ante cada acción se debe preguntar si está alineada con la visión de futuro de la organización. Representa el norte verdadero de la brújula.
2. Cuál es nuestra Misión – es la razón de ser de la empresa. Debe expresar a todos cuáles son los objetivos orientados a resultados, empleados, comunidad, clientes y colaboradores.
3. Cuáles son nuestros valores – ellos guiarán cada una de las acciones. No basta con describirlos y colgarlos en la pared; es fundamental que sean realmente practicados por todos los niveles de la organización. 
4. Cómo vamos a gestionar nuestros procesos – cuáles son los sistemas de gestión que se practicarán. ¿Tendremos los conceptos de Lean como base de nuestro sistema de gestión?

Estos cuatro puntos darán el sustento para la aplicación de un proceso de despliegue de la estrategia estructurado, con mayores posibilidades de éxito.
Sin embargo, este es solo el inicio de un proceso sistémico de Hoshin Kanri. Otros puntos deben tomarse en consideración para que el proceso pueda conducirse y sea sostenible.

Todos los procesos en las organizaciones son gestionados por personas, y no pocas veces olvidamos preguntar si el perfil de los colaboradores es el más adecuado. El papel del liderazgo es un elemento fundamental en el proceso de despliegue de la estrategia y en la búsqueda de resultados a través de metas alineadas con el norte verdadero.

Así, los líderes maduros para la función, formadores de opinión, enfocados en resultados, que trabajan en equipo y que disfrutan estar en el gemba son los que debemos elegir. En otras palabras, debemos buscar y formar a los llamados gestores lean.

Manténgase a la vanguardia: explore las nuevas fronteras de la gestión en el Lean Summit. ¡Inscríbase ya!

Estos gestores son aquellos que están abiertos a ver con los ojos de otras personas, que saben hacer preguntas y que, por lo tanto, optan por preguntar a sus colaboradores qué piensan acerca de un problema, en lugar de simplemente decir “háganlo así”.

El proceso de Hoshin Kanri es, por principio, democrático. Hace comunes las informaciones, desde la alta dirección hasta el gemba, y todos sin excepción deben entender el mensaje, así como de qué forma pueden colaborar para alcanzar las metas definidas.

¿Le interesó el tema? Vea nuestra capacitación sobre Hoshin Kanri

Para que las informaciones se divulguen y gestionen, se debe definir e implementar un sistema adecuado de gestión visual. Este llevará, con un lenguaje adecuado, los mensajes, las metas y los resultados alcanzados a cada nivel de la organización; será la herramienta que permitirá el seguimiento de los resultados en el gemba, además de permitir un trabajo en equipo siempre con información real y actualizada.

El proceso de gestión visual debe tener en cuenta algunas características básicas: lenguaje adecuado a cada nivel de la organización, visualización estandarizada, en un lugar de fácil acceso y en un formato agradable de leer. En la gestión visual deben constar solo las informaciones más importantes, siempre actualizadas en las fechas acordadas, y deben gestionarse con una metodología estándar de análisis y solución de problemas.

Como garantía de este método estándar, tengan el PDCA y la metodología A3 como herramientas de trabajo. Eviten la falta de disciplina característica de varias culturas, donde el PDCA se constituye de una P pequeña, una D demasiado rápida, una C que tiende a cero y una A que no divulga ni establece las buenas prácticas como nuevo estándar. Muchos procesos de Hoshin Kanri bien estructurados mueren por falta de acciones consistentes y enfocadas que ataquen las verdaderas causas raíz de los problemas.

Además de un PDCA eficaz, el uso de la metodología A3 para los proyectos más importantes garantizará que no se pierda el foco, que el camino entre la situación actual y la futura sea de conocimiento de todos, así como que las principales acciones se discutan y que se dé seguimiento a métricas adecuadas para verificar el rumbo.

Por último, no podemos olvidar que la sistemática de despliegue de metas es un proceso dinámico, sujeto no solo a variables que están bajo nuestro control, sino también a muchas que están parcial o totalmente fuera de nuestro mando. De esta forma, debemos encararlo como un gran PDCA con etapas que deben cumplirse de forma lógica y que, por lo tanto, se trata de un proceso de mejora continua.  

Cumplidos los prerrequisitos presentados arriba, podemos sugerir una lógica disciplinada como alternativa para un proceso consistente de despliegue de la estrategia:

1. Input estratégico – asegúrese de que las metas estratégicas sean discutidas por la alta dirección y que desciendan al resto de la organización tras discusiones exhaustivas y democráticas.
2. Armonice las metas estratégicas – antes de las próximas etapas, asegúrese de que los grandes conflictos de intereses se hayan resuelto.
3. Despliegue verticalmente – mediante un proceso democrático en el que la alta dirección debe estar abierta a sugerencias y modificaciones provenientes del gemba, despliegue las metas verticalmente dentro de la empresa.
4. Despliegue horizontalmente – en este proceso, más complicado que el vertical ya que  se manifiestan los conflictos entre áreas, procure que la gestión esté preparada para administrarlos y resolverlos.
5. Coordine y sincronice – los procedimientos tres y cuatro exigirán que se realice una revisión general con el fin de garantizar que se está siguiendo el norte verdadero.
6. Garantice la calidad de las metas – deben ser SMART (específicas, medibles, alcanzables, realizables y tangibles)
7. Operacionalice y dé seguimiento – mediante un sistema de gestión visual adecuado y el uso del PDCA y la metodología A3, dé seguimiento a las acciones orientadas a alcanzar las metas negociadas.
8. Visualice – mantenga la información siempre actualizada y disponible. Recorra los tableros de gestión en el gemba con frecuencia, haga preguntas, elogie y divulgue las buenas prácticas.
9. Realice revisiones gerenciales – la alta dirección debe revisar los principales procesos con una frecuencia acordada previamente.
10. Reflexione sobre el proceso – nuevamente, recuerdo que se trata de un proceso dinámico. La mejora continua debe recordarse siempre como un instrumento que plantea nuevos desafíos.
11. Coordinación de cambios – esté atento a los cambios de escenario internos y externos. Vuelva a discutir metas y objetivos, ajustándolos a las nuevas situaciones.

Reflexión final 

El proceso de Hoshin Kanri es, en su esencia, una metodología simple y de fácil comprensión. Sin embargo, a muchos gestores de empresas les falta la disciplina necesaria para que el “ritual” de implantación y ejecución se cumpla en su totalidad.

La tendencia que tenemos a saltarnos etapas, sacrificar la planificación en favor de la ejecución, la baja disciplina en el control, la falta de una metodología estándar de análisis y solución de problemas y la “comodidad” de algunos gestores al monitorear el proceso desde sus oficinas en lugar de ir al gemba, han llevado descrédito a la sistemática de despliegue de metas.

El éxito del Hoshin Kanri depende básicamente de no olvidar nunca la importancia de ser verdaderos Gestores Lean.

¿Qué tal optimizar las habilidades de los líderes de su empresa? Con el programa corporativo Liderazgo Lean, usted transforma su liderazgo de forma práctica y eficiente. ¡Hable con un especialista y conozca más!

¿Le gustaría saber más? Lea el artículo de Michal Ballé sobre la Diferencia entre Hoshin Kanri y la Planificación Estratégica