Las empresas necesitan superar el jump to solutions
Ya no es novedad que la capacidad de las empresas de resolver problemas cotidianamente es lo que marcará cada vez más la diferencia entre las compañías exitosas y las que tenderán a quedarse atrás.
Es lo que sustenta la tan deseada resiliencia y adaptabilidad que todos buscan en estos tiempos, cada vez más complejos e inestables. Corregir las desviaciones en cuanto ocurren se ha convertido en algo estratégico.
El gran desafío, sin embargo, va más allá: “cómo” las empresas buscan resolver los problemas es lo que determinará si seguirán un camino evolutivo, en términos de mejora de su desempeño, o si se quedarán debatiéndose, con un enorme gasto de energía, sin moverse del lugar.
Muchas organizaciones, en el afán de querer solucionarlo todo muy rápidamente, incluso por las presiones del mercado, ponen en práctica lo que podemos llamar “jump to solutions”.
Es la práctica de que las personas se apresuren a señalar lo que creen que debería hacerse sin entender claramente el problema que están tratando de resolver. Esto se ve fuertemente reforzado en la mayoría de los entornos corporativos por líderes que valoran la imagen de “héroes” que apagan incendios todos los días.
En esa carrera, no se dan cuenta de que esa postura en general no llega a la fuente de los problemas, y los focos de incendio se multiplican. Adoptar una “solución” superficial o inadecuada, sin entender las causas de los problemas, es como echar agua a un incendio provocado por una falla eléctrica: además de no resolverlo, termina agravando la situación.
Desde hace décadas, las organizaciones discuten sobre el método científico de resolución de problemas y la importancia de buscar las causas raíz al enfrentar una desviación. Es raro encontrar una compañía en la que la mayoría de las personas no haya participado ya en capacitaciones sobre estos importantes temas.
¿Por qué, entonces, sigue siendo tan común observar el “jump to solutions” en las empresas? Cada caso, por supuesto, necesita su análisis específico, pero comparto lo que he observado.
En muchas situaciones, la dificultad comienza en la forma en que se considera el método científico de análisis y resolución de problemas: si se ve meramente como un conjunto de herramientas que deben usar los operadores, o si forma parte de la cultura de gestión de la empresa.
Sin un estímulo que venga de arriba, algunos equipos pueden incluso usar burocráticamente algunos formularios para abordar problemas específicos, pero el “jump to solutions” sigue predominando en las decisiones fundamentales, en la alta dirección y en la gerencia media.
Para la filosofía lean, desarrollar capacidades de resolución de problemas en todos los niveles es la esencia de la gestión. Esto debe ser una práctica diaria, realizada de forma disciplinada, desde el presidente hasta todos los miembros de los equipos de
trabajo. La forma en que deben enfrentarse las desviaciones, de manera sistemática, debe propagarse con el ejemplo, como un modelo mental repetido cotidianamente.
Cuando ocurre una desviación y alguien trae una propuesta de lo que cree que es una “solución”, todos deben estar acostumbrados a hacer preguntas. Por ejemplo: ¿qué problema está tratando de resolver? ¿Cuál es la desviación con respecto al desempeño esperado? ¿Cómo se distribuye el problema? ¿Analizó todos los hechos y datos? ¿Fue a ver el problema con sus propios ojos y conversó con los involucrados? ¿Cuáles son las causas raíz? ¿Cómo podemos comprobar estas hipótesis? ¿Qué alternativas simples podemos imaginar para enfrentar estas causas?
Solo después del análisis desencadenado por diálogos de este tipo, las personas involucradas podrán llegar a contramedidas efectivas que utilicen el mínimo de recursos y aporten ganancias de desempeño sostenibles, de modo que las desviaciones no vuelvan.
El “jump to solutions” es una verdadera mala hierba en las empresas. Da la falsa ilusión de que estamos “resolviendo” los problemas cuando, en realidad, se está gastando una enorme cantidad de energía y recursos en acciones aleatorias. De esta forma, los problemas siempre vuelven, pues las causas no se entendieron ni se combatieron, o surgen efectos colaterales que no se habían identificado.
Crear una verdadera cultura de resolución de problemas con método, incorporada a los modelos de gestión, es una tarea fundamental que los líderes de los diversos niveles deben priorizar. Esto exige cambios de comportamiento y va mucho más allá de la simple replicación de capacitaciones sobre el tema.
