Desarrollando un sistema lean de solución de problemas con propósito

El siguiente fragmento fue extraído del libro People Solve Problems: the Power of Every Person, Every Day, Every Problem (2021: Old Dutch Group), el libro más reciente de Jamie Flinchbaugh, colaborador de IndustryWeek sobre el tema del liderazgo lean.

Muchas veces, los gestores de todos los niveles operan durante la jornada lean de la misma manera en que lo hacían antes, simplemente añadiendo algunas expresiones lean para causar efecto. Pueden pedirle a alguien que haga un A3 y sentir que están haciendo su parte en la jornada. Pero un gestor tiene responsabilidades en la jornada que van más allá de usar las palabras correctas y apoyar la jornada con recursos. Para empezar, deben ser los arquitectos del sistema de trabajo que impulsa la resolución eficaz de problemas.

¿Qué significa ser el arquitecto del sistema? Significa asumir la responsabilidad y la propiedad de los sistemas de trabajo que exponen los problemas, los capturan, los gestionan, les asignan recursos y, finalmente, los resuelven. Enviar a las personas a capacitaciones de resolución de problemas puede encajar en esta categoría, pero ese es el paso más fácil y está lejos de ser suficiente para construir una organización eficaz en la resolución de problemas.

Algunos de los elementos clave pueden o deben ser estándares organizacionales. Pero alguien necesita definir esos estándares, y la alta dirección debe estar muy involucrada en ese proceso. Cuánto estandarizar en toda la organización es una cuestión que merece debate y depende de la organización, de la cultura existente, de la estrategia de cambio y del nivel de madurez.

Sin embargo, aunque usted tenga una fuerte inclinación hacia la estandarización organizacional, todavía queda mucho trabajo por hacer por parte de cada director o gerente para el trabajo de su propio equipo. Los estándares para ese trabajo rara vez son más que directrices, quizás con algunas herramientas de TI añadidas. La razón de esto es que toda resolución de problemas es contextual, y usted debe moldear sus sistemas de acuerdo con la naturaleza y el contenido de su trabajo.

El Mapa de los Problemas

Comenzamos con lo que me gusta llamar el 'mapa de problemas'. Existen muchas fuentes de problemas y muchas formas de encontrarlos. Sin embargo, la mayoría de los equipos termina decidiendo qué problema resolver a continuación de manera bastante aleatoria, sin considerar todo el mapa. Considere estas diversas fuentes:

Probablemente usted tiene métricas clave, o Indicadores Clave de Desempeño (Key Performance Indicators - KPIs), que monitorea. Cuando están debidamente diseñados, deben tener una definición clara de cuándo las cosas están normales y cuándo están anormales. Cuando una métrica clave alcanza un nivel anormal, se puede iniciar la resolución de problemas.

Usted puede tener un trabajo estandarizado que ayuda a su equipo a realizar las tareas de forma consistente. Sin embargo, a veces surge un problema y el estándar no puede seguirse o deja de funcionar según lo planeado. Esa condición puede impulsar la resolución de problemas.

Usted realiza auditorías del trabajo, que pueden variar desde una simple auditoría de 5S hasta una auditoría de proceso del cliente más compleja. Esas auditorías generalmente generan hallazgos, y cada uno de ellos puede definirse como un problema.

Usted desarrolla una cultura de identificación de desperdicios utilizando la óptica de los siete desperdicios y realiza caminatas por el gemba en busca de desperdicios en el proceso. Cada desperdicio encontrado es un problema que puede resolverse.

Usted no cumple una entrega a un cliente, sea interno o externo. Le preguntan qué se hará al respecto, lo que significa que usted tiene un problema que debe resolverse y cuya respuesta debe darse a ese cliente.

Su equipo está frustrado con algo, y eso es un tema recurrente de conversación y un obstáculo para el equipo. Les gustaría que el problema se resolviera.

Y hay más fuentes de problemas. El desafío es: si cada fuente de problemas potenciales se gestiona y los problemas a atacar se seleccionan de forma independiente, usted no tendrá una estrategia para definir qué problemas deben resolverse realmente. La manera más sencilla de gestionar su 'mapa de problemas' estratégicamente es tener una lista única de problemas, independientemente de dónde se hayan encontrado. Como líder, usted necesita estar al tanto de todas las fuentes de identificación de problemas y tener un sistema de trabajo para analizarlos de manera equilibrada e intencional. Usted necesita tener un enfoque sistemático para gestionar su 'mapa de problemas'. De lo contrario, su equipo reaccionará ante cada nuevo problema que llegue a la bandeja de entrada, lo que le dará muy poco control sobre su camino de mejora.

El Andon o Cadena de Ayuda

Un elemento central de su sistema es cómo usted pone ayuda a disposición ante cualquier problema a medida que ocurre. Andon es una palabra japonesa que significa 'linterna', que se relaciona con nuestra situación como una señal luminosa para indicar que hay un problema. Si usted prefiere términos más descriptivos, me gusta llamarlo 'cadena de ayuda', pues es lo que conecta la ayuda con la ocurrencia del problema. Aunque no todo problema de su 'mapa de problemas' reciba una solución sistemática, todos deben recibir atención.

Para hacerlo, usted debe definir estos cinco elementos de manera específica para el contexto en el que trabaja. Primero, es necesario definir qué problemas deben escalarse y cuáles no. Por ejemplo, si su proceso toma de cinco a seis días, ¿eso es un problema o solo una variación normal del trabajo? Más importante aún, si yo considero que usted tiene un problema a los cuatro días y usted solo lo considera un problema a los siete días, habrá mucha frustración entre nosotros. Debemos tener la misma definición de lo que es un problema.

A continuación, usted necesita una manera de identificar el problema. Esa es una de las razones por las que, en un entorno lean, nos esforzamos por hacer el trabajo lo más visual posible, lo que facilita la detección de problemas. Nuevamente, esto es extremadamente específico de la naturaleza del trabajo y debe resolverse a nivel local.

Tercero, usted necesita un método para escalar el problema. ¿Cuál es la manera, idealmente única, de sacar el problema a la luz? El término 'andon' proviene de la creación original de este enfoque en un entorno de manufactura en Toyota, donde se encendía una luz y sonaba una música. Un piloto que declara 'Mayday' usa una palabra clave que cumple la misma función, al igual que un mensaje de error que aparece en su computadora. Existen muchas formas de crear una señal, pero debe ser simple, oportuna y muy clara. Estos tres elementos conforman la solicitud de ayuda.

Los dos elementos siguientes conforman la respuesta a esa solicitud de ayuda. Necesitamos determinar quién es la persona adecuada para responder. Muchas veces se presume que es el gerente inmediato, pero eso solo es cierto si puede brindar la ayuda necesaria. Asegúrese de que el recurso adecuado esté conectado, ya sea para orientar o para resolver el problema. Y, finalmente, ¿cómo y cuándo responden? Esto debe estandarizarse para que el otro extremo de la 'cadena de ayuda' no se quede preguntándose si esa ayuda llegará, cuándo y de qué forma.

Gestionando y Priorizando los Problemas

Ya sea que esté gestionando diez problemas o cien, usted necesita algún método para garantizar que se capturen y que se esté trabajando en ellos. Si están perdidos en una cadena de e-mails de hace cinco días o garabateados en el margen del cuaderno de alguien, ese no es un sistema muy confiable ni transparente. Usted puede decidir tener una lista única del equipo que sea fácil de monitorear para todos, pero, nuevamente, los detalles deben ajustarse a sus necesidades y al entorno de trabajo del equipo.

Hay algunos elementos que es importante incluir. La responsabilidad sobre el problema debe ser clara. Un equipo no puede ser responsable de un problema, porque cuando se estanca, ¿a quién recurro en busca de una explicación? Aunque la persona responsable esté realizando solo una pequeña parte del trabajo, debe haber alguien claramente responsable de hacer avanzar el problema.

También es importante entender el progreso realizado. Es fácil que los problemas se estanquen, pero hay que superarlos, independientemente de las barreras que los estén frenando. Todo esto debe ser transparente. Saber en qué se está trabajando y en qué no, no solo es útil dentro del equipo, sino también para quienes ocupan posiciones más altas en la organización, así como para sus clientes y proveedores internos.

Dentro de este sistema, la priorización también es importante. Si su equipo es muy eficiente tanto para resolver problemas como para mantenerlos pequeños, entonces el sistema de 'primero en entrar, primero en salir' es excelente y simple. Usted gestiona la entrada de problemas y, una vez que comienza a trabajar en ellos, los empuja hasta el final sin interrupciones.

Sin embargo, si sus problemas son muy grandes o su capacidad para resolverlos es muy pequeña, tienden a alargarse. En ese caso, es necesario priorizar dinámicamente el conjunto de problemas en los que se está trabajando. Sugiero enfocarse en priorizar lo que debe terminarse, en lugar de lo que debe iniciarse. Es fácil comenzar nuevos problemas, pero ¿qué necesita concluirse? Terminar significa obtener los beneficios relacionados con el desempeño, además del aprendizaje y la sensación de logro. Estos últimos son el combustible para resolver el siguiente problema. Enfóquese en terminar problemas.

Construya Capacidad y Habilidad (Competencia)

No importa qué tan bien desarrollado esté su sistema de gestión de problemas, solo funcionará de acuerdo con la capacidad y la competencia de su equipo para resolverlos. Como líder, es su responsabilidad desarrollar ambas. La competencia es relativamente simple: ¿quién está capacitado? ¿Quién está practicando? ¿Quién está en qué nivel de competencia? El aspecto más importante que usted debe determinar es dónde buscarán todos ayuda de coaching. El coaching es la principal fuente de desarrollo de la capacidad de resolución de problemas.

Tal vez el coach sea alguien de su equipo. Esa persona enfrentará el mismo desafío. Cuando usted dice: 'Lisa será nuestra coach', entonces, sea cual sea el método que use para gestionar la carga de trabajo del equipo, eso debe tomarse en cuenta. El coaching no puede detenerse solo porque Lisa tenga un mes lleno por delante.

El desarrollo de la  capacidad es un poco más complicado. Con el tiempo, a medida que resolvemos más problemas, nuestro trabajo se vuelve más estable y terminamos con mayor capacidad. Pero hoy todavía necesitamos 'esculpir' o 'crear' tiempo para la resolución de problemas. Esto es mucho más fácil de hacer a nivel del equipo u organizacional que a nivel individual.

Desarrollar capacidad comienza por valorar adecuadamente el tiempo dedicado a la resolución de problemas en relación con otras tareas. El trabajo nunca se concluye totalmente antes de que todos se vayan a casa al final del día. Por lo tanto, algunas cosas se hacen y otras no. ¿Cómo decide usted? ¡Según lo que valora! Si valora más preparar presentaciones en PowerPoint y participar en todas las reuniones que resolver problemas, ese será el trabajo que se hará y la resolución de problemas tendrá que esperar. Como líder, usted necesita primero decidir, y después comunicar, cuánto se valora la resolución de problemas.

A continuación, usted debe desarrollar un sistema que garantice que el trabajo se haga. Si mira las agendas de sus colaboradores y encuentra cinco reuniones de revisión con usted, pero ningún tiempo reservado para la resolución de problemas, eso envía un mensaje claro sobre lo que es importante. La manera más fácil de señalar la importancia es comprometer el tiempo del equipo. Esto puede hacerse reservando una hora al día, una tarde o alguna forma de compromiso claro con la capacidad. ¿Cómo señalan sus decisiones lo que usted valora?

Todos trabajamos como parte de un sistema. Como líder, usted es responsable de garantizar que ese sistema de trabajo ejecute las cosas correctas. Su papel es ser el arquitecto y diseñar su sistema con propósito.

Fundador de JFlinch, Jamie Flinchbaugh ha ayudado a líderes orientados por un propósito a construir organizaciones eficaces y resilientes en más de 300 empresas. Jamie ha apoyado a líderes de una amplia variedad de industrias, incluidas salud, servicios públicos, tecnología, productos de consumo y servicios profesionales, entre ellas Harley-Davidson, Intel, Mars, Amazon, Crayola, Fidelity y Whirlpool, entre muchas otras.