¿Qué es Mapeo del Flujo de Valor?

Diagrama sencillo de todas las etapas que intervienen en los flujos de material e información necesarios para atender a los clientes, desde el pedido hasta la entrega. Los mapas del flujo de valor pueden dibujarse en distintos momentos, con el fin de revelar las oportunidades de mejora. Un mapa del estado actual, como el que se muestra abajo, sigue el recorrido de un producto, desde el pedido hasta la entrega, para determinar las condiciones actuales. Un mapa del estado futuro, como el que se muestra a continuación, despliega las oportunidades de mejora identificadas en el mapa del estado actual para alcanzar un nivel más alto de desempeño en algún momento del futuro.

En algunos casos, puede ser apropiado dibujar un mapa del estado ideal, que muestre las oportunidades de mejora mediante el empleo de todos los métodos lean conocidos, incluidas las herramientas del tamaño adecuado y la compresión del flujo de valor.

Al tratarse de una herramienta de gestión, debe haber un responsable del éxito del flujo de valor que se está definiendo. El gerente del flujo de valor es el arquitecto del flujo de valor: identifica el valor tal como lo define el cliente y lidera el esfuerzo para lograr un flujo cada vez más lean.

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"... El Mapeo del Flujo de Valor es diferente de los mapas de procesos tradicionales

Por lo general, los mapas de procesos se centran en procesos individuales y no en los flujos de materiales e información relacionados con las familias de productos. La visión del estado futuro se define a partir de perspectivas, muchas veces obvias, de mejoras por realizar, sin tener en cuenta los principios lean, capaces de generar flujos de valor cada vez más lean.

No se deje deslumbrar por los niveles de inventario y las posibilidades de reducirlos

Es muy común que las personas se sientan decepcionadas y, al mismo tiempo, fascinadas cuando encuentran altos niveles de inventario en sus flujos de valor, ya sea de materias primas, productos en proceso o productos terminados. La simple conversión de esas cifras en valores financieros ayuda a vislumbrar ganancias significativas inmediatas y aparentemente fáciles de conseguir. Medir los niveles de inventario ayuda a medir el lead time, un indicador muy importante. Pero las acumulaciones de inventario nos transmiten un mensaje "invisible": señalan dónde se interrumpe el flujo. Nuestra tarea es entender por qué sucede esto e identificar qué se puede hacer para mejorar el flujo desde la materia prima hasta el producto terminado.

No sobrecargue los mapas

Algunas empresas añaden a los mapas información innecesaria, como el costo de los inventarios, la distancia entre estaciones de trabajo, el número de montacargas utilizados, etc., contaminando el mapa con un "humo" que impide ver lo esencial. Muchas veces se consumen días de trabajo en recopilar esa información poco útil. El uso de los parámetros básicos (T/C, T/R y Disponibilidad) es suficiente para proyectar un estado futuro mejor. El objetivo no es producir mapas completos y perfectos. Un buen mapa es aquel que permite vislumbrar claramente el cambio.

Elija la altitud adecuada

Mirar desde muy lejos significa no ser capaz de ver con precisión el estado actual y no tener visión de futuro. Mirar desde muy cerca implica ver solo mejoras puntuales y no sistémicas. Entender el estado actual es más difícil de lo que puede parecer, sobre todo desde la perspectiva sugerida por Shook y Rother. Después de años de análisis y mejora de los procesos individuales, a la mayoría de los gerentes les resulta difícil mirar los flujos de valor desde lo alto y ver el flujo puerta a puerta como un todo. Un primer enfoque puede no contener muchos detalles de los procesos individuales, y ese tampoco es el objetivo inicial. Una breve caminata a lo largo del flujo de valor permite vislumbrar, a grandes rasgos, apenas una primera visión del estado actual.

Defina las mejoras que puedan realizarse en un plazo de hasta un año

Mike Rother y John Shook nos enseñan que un estado futuro definido con un número excesivo de kaizens, superior a 6, probablemente significa ir mucho más allá del estado futuro que es posible alcanzar en un plazo de hasta un año. Un mapa del estado ideal puede ser una buena visión de futuro, de dos a cinco años por delante. Pero, por regla general, no es muy operativo, pues paraliza al equipo ante las inversiones necesarias y otros factores que impiden la acción inmediata; la adopción de un "mapa futuro 1", cuyo plan de acción pueda iniciarse mañana y dar resultados en 6 meses, es fundamental para dar los pasos necesarios para llegar gradualmente al estado ideal."...