Andrew Ward pensava que conhecia os conceitos e técnicas lean. Já fizera diversos cursos, participara de inúmeros eventos e seminários, tinha trabalhado como consultor em supply chain e há pouco assumira a gerência de uma planta de um grande conglomerado de empresas no setor de autopeças.

Para ele, lean parecia mais um modismo como outros que ele havia conhecido em sua vida profissional, e que, como os outros que chegam com a força de um furacão, destrói e constrói muitas coisas, mas aos poucos vai perdendo a força e desaparece. Ele acreditava que tinha o conhecimento suficiente e ao menos o discurso adequado para navegar nessa nova onda sem se afundar e, após manter-se à tona, poderia galgar novas etapas em sua carreira.

Em um momento confortável de sua vida pessoal, Andrew vivia com sua família em uma região agradável, onde sua esposa desenvolvia atividades profissionais interessantes, gerenciando um haras.

Entretanto, após a mudança na propriedade do grupo e a chegada de Phil Jenkinson, um novo CEO, fruto de uma transformação lean em outra empresa, deu-se uma nova carga e reforço no programa lean da empresa que exigiram modificações profundas em sua gestão.

Andrew Ward começou a se sentir mais pressionado a atingir melhores resultados para a planta que gerenciava - cada vez mais ameaçada com a possibilidade real de fechamento e de transferência de sua produção para países com menores custos de mão-de-obra - ao mesmo tempo em que percebia que seus conhecimentos e habilidades adquiridas pareciam não ser mais suficientes neste novo cenário. Sua experiência anterior parecia não assegurar mais a sua sobrevivência na empresa e o deixou inseguro, em uma situação vulnerável e desconfortável.

Em linhas gerais, é esse o drama que se desenrola em nossa nova publicação em parceria com a Editora Bookman, "O Gerente Lean", de Freddy Ballé e Michael Ballé - a mesma dupla que nos propiciou a novela "A Mina de Ouro", a história de uma transformação lean. Neste novo livro, os Ballé mostram os dilemas e desafios devidos à necessidade da mudança na mentalidade e na atitude de um gerente na medida em que a transformação lean se aprofunda. Essa situação é muito próxima da realidade de inúmeras empresas e de gerentes envolvidos em transformações lean.

O gerente lean deve ser um rigoroso solucionador de problemas, aquele que vai ao gemba entender com profundidade a situação, levantar os dados e fatos necessários e fazer as perguntas difíceis até que as respostas adequadas surjam, baseadas em um entendimento profundo das causas raízes. Nessa situação, o conjunto de técnicas e ferramentas aprendidas passa a ter uma aplicação efetiva. Percebe-se que suas prioridades devem estar conectadas com as necessidades mais amplas do negócio e que se deve delegar a responsabilidade de determinados problemas para seus colaboradores, ajudando-os e ensinando-os sem nunca efetivamente dizer qual é a solução. Mesmo porque, as soluções são meras hipóteses que serão checadas pelo esforço de rodar o PDCA.

No desdobramento do drama encenado pelos Ballé, Andrew Ward foi sendo mentorado pelo novo CEO, teve a colaboração de outros gerentes mais avançados em projetos de benchmarking inteligentes e adequados que agregam valor, foi enfrentando e resolvendo problemas por meio do método cientifico, foi desenvolvendo a capacidade de seus colaboradores. Foi se tornando um novo gerente, formado na ação e na prática em um novo ambiente, a partir das novas exigências do negócio e dos novos comportamentos e atitudes que eram estimulados e passavam a ser considerados os mais corretos.

No final, Andrew Ward sentiu na pele como é difícil a mudança de atitudes e hábitos enraizados por muitos anos. Foi aprendendo a pensar do jeito certo, a focalizar naquilo que era realmente relevante e a ajudar seus colaboradores a fazerem o mesmo. Com isso, conseguia resultados duradouros para o negócio e introjetava os conceitos lean na gestão do dia-a-dia.

Quem faz a grande diferença na transformação lean são os gerentes e dirigentes da empresa. O desafio é como quebrar paradigmas em nossas habilidades, comportamentos e atitudes construídos em experiências prévias em empresas administradas nos conceitos tradicionais e "modernos" de gestão e sendo formados por universidades cujo ensino é, muitas vezes, distante das necessidades reais das empresas que muitas vezes estimulam e ensinam atitudes anti-lean, para se transformar em um gerente lean.

Desse modo, Andrew Ward iniciou uma nova etapa em sua jornada profissional, na qual a busca de resultados imediatistas e o uso mecânico e superficial de ferramentas deram lugar a uma atitude de estímulo à melhoria contínua e à conquista de resultados sustentáveis ao longo do tempo, ao mesmo tempo em que desenvolvia pessoas cada vez mais competentes e engajadas. Um modo inovador de pensar e de fazer as coisas. Uma maneira radicalmente diferente de gerenciar.

PS1. O Lean Institute Brasil tem desenvolvido workshops práticos focalizados na formação de gerentes lean. Em nosso calendário de workshops públicos para o segundo semestre de 2011, oferecemos o curso "Liderança e Cultura Lean" . Também realizaremos os seguintes workshops in company: "Liderança Lean para a Direção", "Liderança Lean para a Gerência", "Liderança Lean para os Supervisores", "Processo A3 - Gerenciando para o Aprendizado", "Hoshin Kanri - A3 da Estratégia do Negócio" e "Liderança e Cultura Lean". No segundo semestre, teremos ainda um workshop internacional sobre "Liderança Transformacional", focalizado na alta direção (aguardem detalhes).

PS2. O Fórum Lean Rio será realizado no dia 19/08 no Hotel Intercontinental, com as presenças confirmadas das empresas MAN (antiga VW Caminhões), PSA (Peugeot-Citroën), Fresenius, BBraun, Alcoa, Guerbet, Michelin e GSK (GlaxoSmithKline).