Nos últimos anos, temos visto a disseminação dos conceitos lean para além da manufatura, com esforços sistemáticos para a implementação em serviços. Em particular, tem progredido velozmente em centenas de hospitais de diversos países.
As iniciativas pioneiras ocorreram nos EUA a partir de 2001 com a introdução de algumas ferramentas isoladas e alguns projetos piloto, sempre com sucessos consideráveis. O ceticismo inicial e a síndrome do “isso não se aplica aqui” ou “hospitais são muito diferentes” tem crescentemente dado lugar a noção de que a filosofia lean é extremamente útil para resolver os problemas concretos das instituições hospitalares, tais como qualidade, custos, segurança para os pacientes, satisfação para os colaboradores etc. A gestão tradicional dos hospitais parece prometer mais do que tem sido capaz de efetivamente realizar.
Gradualmente, estas experiências foram ganhando corpo, envolvendo as várias áreas das organizações hospitalares. E mais importante, foi se tornando cada vez mais evidente a amplitude e abrangência deste novo sistema de gestão.
Hospitais são diferentes, mas os conceitos lean se aplicam igualmente, pois muitos dos problemas são comuns, assim como os métodos que os abordam. Mas o que tem sido feito? Quais ferramentas têm sido utilizadas? Com quais resultados? E quais têm sido as dificuldades?
O acúmulo de desperdícios é frequente, como em qualquer organização. Pacientes esperando, inúmeros retrabalhos, movimentações e transportes desnecessários, exames e procedimentos desnecessários, medicamentos e materiais em excesso ao mesmo tempo em que há faltas, equipamentos ociosos ou em falta, colaboradores estressados e/ou ociosos, entre outros. E o que é valor para os pacientes como, por exemplo, ser atendido e ser tratado, também é evidente.
Para permitir uma visão sistêmica, o uso do Mapeamento do Fluxo de Valor tem se mostrado poderoso para ajudar a enxergar os desperdícios a partir de uma ótica dos macro-processos, que vão além dos departamentos e áreas. O foco no fluxo do paciente tem se mostrado bastante proveitoso. A observação direta durante o mapeamento tem ajudado a criar uma visão comum a pessoas que frequentemente tem uma visão parcial e limitada. E o projeto do estado futuro tem ajudado a focalizar os esforços de melhorias pontuais.
A visão sistêmica dos processos tem permitido a identificação do que atrapalha o fluxo. Junto com a análise do conteúdo do trabalho, via GBO (Gráfico do Balanceamento dos Operadores) e a idéia do tempo takt, o ritmo das operações para acompanhar as necessidades da demanda, têm permitido a criação de fluxo contínuo em centros cirúrgicos, pronto-socorros e outros processos hospitalares.
A disseminação do Trabalho Padronizado para médicos, pessoal de enfermagem, técnicos, pessoal administrativo etc, têm permitido que as instruções e orientações sobre como o trabalho deve ser executado ganhem maior rigor e disciplina, substituindo políticas e práticas informais, quando existem. Isso tem permitido substanciais melhorias na qualidade, custos e segurança.
Sistemas puxados, usando kanban, têm sido utilizados para administrar materiais, reduzindo dramaticamente os estoques e eliminando as faltas.
Embora a maior parte dos ambientes hospitalares sejam “limpos”, a utilização dos 5S tem facilitado o trabalho das pessoas. E a gestão visual tem se mostrado uma ferramenta poderosa para acompanhar o andamento dos trabalhos e tornar os problemas visíveis. Os métodos de solução de problemas através da identificação da causas raiz tem sido utilizados para buscar as ações que garantam a qualidade de maneira consistente.
Os resultados conquistados por este conjunto de métodos e ferramentas tem sido a redução substancial de custos, maior segurança dos pacientes, maior satisfação dos colaboradores através de maior iniciativa e senso de propriedade, melhor qualidade etc. Alguns exemplos concretos mostram, por exemplo, a redução de tempo de pacientes esperando de até 80%, aumento de capacidade de centros cirúrgicos em 35%, diminuição das contaminações, redução do tempo para a realização de exames em até 90%, redução de mortes por infecções, redução de materiais em até 60%, entre outros.
Entretanto, os desafios e dificuldades têm sido enormes. A falta de conhecimento dos conceitos e ferramentas lean, a resistência de colaboradores principalmente daqueles em posições de comando, a necessidade de criação de métricas adequadas, a demora no desenvolvimento de pessoas para atuar no novo sistema, requerendo paciência e novo estilo de liderança, são alguns dos fatores críticos a serem superados.
Alguns hospitais no Brasil estão apenas começando. Algumas iniciativas para utilizar algumas ferramentas estão sendo realizadas. Mas para ser bem sucedida, a implementação lean requer novos conhecimentos, ainda escassos nesta ambiente e pessoas com experiência tanto na área industrial quanto na hospitalar. O movimento de qualidade ajudou, mas lean vai muito além. Laboratórios de análises clínicas e provedores de materiais e equipamentos têm ampliado as suas iniciativas lean e ao procurar conectar-se aos seus clientes finais hospitais e pacientes, têm ajudado a disseminação lean nos hospitais.
Hospitais são cheios de ineficiências e problemas, nada diferente de qualquer organização. Os métodos e conceitos lean já foram testados e aprovados nos mais diferentes ambientes, inclusive em instituições de saúde. Esperamos poder contribuir para a transformação dos hospitais brasileiros.