O sucesso conseguido na implementação de um projeto piloto, quer seja em uma família de produtos na manufatura ou em um processo administrativo importante como, por exemplo, a gestão da entrada de pedidos, pode dar a sensação de que a implementação lean vai ser fácil. Nada mais longe da realidade.

Os resultados conquistados como reduções de lead time, aumentos de produtividade, reduções de custos etc, da ordem de 30 a 60% nestes pilotos, dão a falsa sensação de que podem ser facilmente replicados em outras áreas, famílias de produtos ou processos administrativos. É verdade que se torna cada vez mais fácil implementar um piloto, porque o conhecimento está mais disponível e também porque quase sempre é visto como um experimento, convivendo amigavelmente com o sistema de gestão dominante. Mesmo que seja um “kaizen de sistema” envolvendo transformações profundas no sistema operacional.

O piloto é gostoso de fazer, os desperdícios mais visíveis (“low hanging fruits”) são eliminados facilmente, as pessoas envolvidas se sentem bem, a direção gosta dos resultados, os operadores se sentem mais reconhecidos etc. Mas, sair de um piloto e transformar as práticas atuais e o sistema de gestão na empresa toda, é um esforço de outra dimensão.

O que é difícil, mas fundamental mudar, para a continuidade do sucesso da jornada lean, além do projeto piloto? Vamos listar alguns dos elementos mais críticos:

Definição da estratégia.O enfoque lean preconiza a definição de um norte verdadeiro, clarificando o propósito e objetivos do negócio, desdobrados e consensados em todos níveis através de um cascateamento através do processo de gestão A3. O tempo takt deve ser usado como referência para a definição do orçamento e seu acompanhamento, assim como das estratégias de investimento.

Desdobramento para todas as funções da empresa. A transformação lean “puxa” todas as funções da empresa, apontando mudanças necessárias em vendas, compras, desenvolvimento de produtos, recursos humanos, finanças etc, de forma a sustentar a transformação dos fluxos de valor. Em um piloto, quase sempre, tem-se uma participação bastante grande da produção, com mudanças visíveis no gemba, mas muitas vezes uma participação tímida de outras funções. Caso estas áreas não revejam profundamente seu papel na empresa lean, não só a expansão ficará difícil, mas também a sustentação do piloto poderá correr riscos.

Liderança e pessoas. A necessidade de mudar a mentalidade, atitudes e comportamentos das pessoas, de cima abaixo na organização, leva bastante tempo. A atitude “gemba”, o enfoque nos processos, o esforço para o desenvolvimento de pessoas que assumam as responsabilidades e tomem iniciativas, a atitude firme quanto aos problemas na maioria das empresas são mudanças profundas no modo de pensar dominante. Criar ambiente para o desenvolvimento e aprendizado das pessoas durante a realização de seu próprio trabalho, e não apenas em atividade de treinamento fora do dia a dia e dos trabalhos reais, é outro quesito nem sempre fácil de garantir.

Sistema de planejamento e controle. É uma das atividades mais críticas da empresa por sua responsabilidade em tornar as conexões diretas e simples entre diversas áreas. Deve definir e gerenciar o takt, que conecta vendas, manufatura e compras, assim como é responsável pelo nivelamento. O conceito de tempo takt pode ser igualmente usado na produção, na gestão da entrada dos pedidos, dos clientes até a manufatura ou no desenvolvimento de novos produtos.

Um projeto piloto quase sempre tem repercussões sobre o sistema existente de planejamento e controle. Mas pode ser viabilizado em paralelo aos sistemas atuais. Podem-se implementar sistemas puxados com base em supermercados, FIFOs, controles visuais como Quadros de Acompanhamento da Produção (QAPs) na fábrica ou em áreas administrativas sem necessariamente envolver TI e sem mudar práticas e procedimentos existentes. Mas na hora de envolver a empresa toda, a magnitude das mudanças quase sempre na direção da simplificação, eliminação de diversas atividades do tipo “apagar incêndios” ou “verificar o verificado”, que prevalecem em empresas em que não há nem planejamento e nem controle, assusta e até afugenta.

Estruturação do trabalho e das cadeias de ajuda. O esforço de padronização enfrenta quase sempre resistências enormes. Sem ele, não se pode garantir a estabilidade e a definição de sistemas de ajuda, desde os níveis de líderes de equipe até os níveis gerenciais e de direção. Controles visuais e métodos de solução de problemas em muitos casos são vistos com reservas, por expor de forma pública e transparente as situações e problemas reais. Em um piloto, eles são marginais ao sistema atual, mas na sua expansão, podem surgir enormes barreiras.

Melhoria permanente. Criar os mecanismos e métodos para que a empresa inteira esteja envolvida em melhorias. Os níveis gerenciais e a direção devem estar a maior parte do tempo envolvidos neste tipo de atividade de melhoria, além das atividades de desenvolvimento de pessoas. Já os níveis mais próximos da operação devem ser também envolvidos em melhoria, embora em menor proporção do seu tempo, através dos Círculos Kaizen, realizados por pequenos grupos ou através de outros mecanismos. Isso é até mais fácil mas sem os outros elementos da padronização e estabilização,.torna-se pouco relevante, pois não há orientação aos grupos para focalizar naquilo que é fundamental.

Quando a maioria das pessoas da empresa estiverem conscientes de suas responsabilidades e assumirem seu papel de agregar valor, eliminar desperdícios e resolver problemas, então a empresa estará no caminho certo.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

PS. Um dos elementos críticos na transformação lean quando se vai além do piloto são os sistemas tradicionais de contabilidade gerencial que muitas vezes atrapalham e dificultam a continuidade da jornada. Tendo isso em mente, convidamos um dos maiores especialistas mundiais do assunto, Orest Fiume, para apresentar o Curso “Contabilidade Gerencial para a Empresa Lean” no dia 15 de Maio em São Paulo.