Uma reflexão propícia para o início do ano é examinar a evolução recente da economia brasileira, avaliando seus sucessos e fracassos, assim como procurar identificar os desafios futuros, a partir da ótica lean.

Os economistas e autoridades governamentais tendem, quase sempre, a olhar os números básicos macroeconômicos como a inflação, balança de pagamentos, juros, déficit publico etc, sem entender claramente as causas destes números, ou seja, as ações que provocam estes resultados econômicos. Em verdade, precisamos compreender o que acontece na economia real, ou, no "gemba" (local onde as coisas acontecem).

O resultado da economia brasileira em 2005 foi um crescimento do PIB de aproximadamente 2,5%, inferior ao da economia mundial (cerca de 3,5%) e muito inferior aos 10% da China e 8% da Índia. O saldo comercial foi recorde, atingindo US$ 44 bilhões com um volume de exportações de US$ 116 bilhões (22% superior ao do ano passado). O sucesso das exportações ocorreu em grande medida pelo crescimento da economia mundial, pelo aumento dos preços das "commodities", pelas vendas de alguns produtos manufaturados específicos como veículos e aviões e pelo crescimento da atividade de promoção comercial. Para manter os níveis de exportação no futuro, mesmo com um Real valorizado frente ao dólar, e melhorar o desempenho econômico, é fundamental o esforço para melhorar o processo de criação de valor.

A riqueza de um país deve-se à sua capacidade de gerar bens materiais e serviços, com a melhor utilização possível dos recursos disponíveis. Desse modo, o fator chave para possibilitar o desenvolvimento econômico é o aumento da produtividade.

Análises econômicas tradicionais focalizam preponderantemente na produtividade do trabalho (PIB/pessoa empregada ou PIB/horas trabalhadas) como um elemento fundamental. Os números do Brasil são muito baixos comparados aos de outros países. A visão lean apregoa a eliminação das atividades que não agregam valor do ponto de vista do cliente. Conseqüentemente há menor necessidade de esforço humano e, portanto, aumenta-se a produtividade do trabalho, se forem eliminados os desperdícios inerentes em qualquer situação produtiva.

Mas a visão tradicional parece considerar que, para melhorar este desempenho, é necessário aumentar o investimento em máquinas e equipamentos para substituir mão de obra. Mesmo alguns pensadores lean caem na armadilha de achar que as melhorias em uma fábrica ou local produtivo requerem equipamentos mais novos que, quase sempre, podem ser obtidas por uma melhor utilização dos existentes.

Desse modo, freqüentemente, procura-se aumentar a produtividade do trabalho através de inversões de capital exageradas e desnecessárias, pois quase sempre há capacidade produtiva "oculta". E, com isso, pode resultar no aumento da ociosidade e da ineficiência. Máquinas quebram mais freqüentemente e são menos flexíveis do que os seres humanos e, muitas vezes, tem capacidade de produzir muito acima do necessário. Assim, a produtividade dos equipamentos (capital) também é extremamente relevante, em particular em um país onde os juros são tão elevados e qualquer alocação de capital deve ser vista com muita cautela. A decisão de investir em novos equipamentos para simplesmente substituir trabalho deve orientar-se na agregação de valor do ponto de vista do cliente final.

Assim, uma decisão de comprar, por exemplo, um robô para facilitar a movimentação de materiais deveria passar por uma análise profunda sobre as possíveis alternativas para buscar formas de eliminar ou minimizar esta atividade - movimentação - e não automatizá-la. Esta decisão trará um aumento da produtividade do trabalho medida pelo esquema tradicional, mas por outro lado, poderá atrapalhar a continuidade do fluxo, um dos princípios lean mais relevantes. Seria possível o mesmo ganho de produtividade do trabalho, ou até maior, sem a necessidade desta inversão de capital.

Para a comunidade lean, é cada vez mais evidente que produzir mais do que o necessário gera enormes desperdícios. Assim, não temos mais tanto medo de ver, por exemplo, o índice de utilização das máquinas piorar em uma transformação lean, pois se passa a produzir somente aquilo que precisa. É por isso que os pensadores lean preferem falar em taxa de utilização das máquinas de uma forma diferente, ou seja, de acordo com a necessidade do takt, e portanto, em última instância, dos clientes.

Desse modo, a visão lean de produtividade é muito mais sistêmica e integrada do que a visão tradicional dos economistas ou administradores financeiros, pois envolve a utilização das pessoas, materiais, máquinas com foco no real valor para o cliente final.

O Brasil pode aumentar dramaticamente os níveis de produtividade sem precisar investir volumes substanciais em novas máquinas e equipamentos. Basta aplicar os princípios lean nas empresas e nos locais onde o valor é gerado (ou o desperdício). Pode-se conquistar ganhos de produtividade da ordem de 20 a 40% em pouco tempo. E sem investir, fundamental para um país onde o capital é o mais caro do mundo

Olhando para a economia brasileira como um todo, percebemos o vasto caminho a percorrer em termos de produtividade. Embora a manufatura tenha tido significativos progressos e hoje é muito mais produtiva do que no período anterior ao da abertura econômica de 1990, ainda há uma longa jornada pela frente. Mas o mesmo não se pode dizer do setor de serviços que, com raras exceções, vem melhorando muito pouco.

Setores públicos essenciais como a educação, em que o Brasil tem uma das maiores proporções do orçamento dedicado à educação do mundo (5,4% do PIB. Fonte: OECD) e um dos piores desempenhos em qualidade, massificação do ensino fundamental, nível das Universidades, número de patentes, percentual de pessoas em atividades de P&D etc, em muito se beneficiaria de um choque de produtividade. Do mesmo modo a saúde, cujo nível de ineficiência (e má qualidade) é visível para quem usa o sistema público ou para quem paga diretamente o caro sistema privado, apesar da dedicação crescente de recursos. Ou seja, em ambos os casos, se gasta cada vez mais e obtêm-se muito pouco do ponto de vista do usuário do sistema (cliente).

Uma de nossas tarefas para o futuro é colocar o aumento da produtividade, visto de uma forma sistêmica, no centro da agenda da sociedade. Com isso, não deveríamos temer os desafios externos (a ameaça chinesa, indiana ou de outros) ou internos (juros, déficit etc) porque estaremos criando as condições para o desenvolvimento contínuo da economia brasileira.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

PS. Temos um grande número de artigos novos para começar o ano. Um assunto que tem atraído o interesse da imprensa mundial tem sido a premente ascensão da Toyota como a número 1 em vendas globais. Traduzimos diversos artigos atuais sobre a Toyota, escritos por executivos da empresa e relato de conferências que mostram como a empresa segue fiel ainda nos dias de hoje aos princípios que desenvolveu há mais de 50 anos. Recomendo fortemente esta leitura pela clareza e simplicidade com que a empresa continua encarando seu sistema de gestão. São “Fazendo Coisas”, “TPS: The Thinking Production System” e “Fujio Cho da Toyota. Aja. Melhore. Repita.” E ainda, escrevi um artigo sobre o futuro da GM e Ford (“A causa das dificuldades crescentes da GM e Ford”) para a revista Brasil Pensa que também está disponível. Além disso, há um artigo sobre TPM na visão lean (“TPM no Coração do Lean” de Art Smalley).