À medida que uma organização desenvolve a sua capacidade de identificar e resolver problemas e se torna mais madura na sua compreensão do pensamento lean, é natural que o seu sistema de gestão – e a gestão visual que o apoia – também evolua. Esta é a nossa experiência nos hotéis e resorts da Dreamplace.
A nossa semana começa com o que chamamos de “noticiário”, uma reunião semanal que visa assegurar o correto funcionamento dos nossos sete hotéis. Representantes de cada departamento fornecem à equipe uma breve atualização sobre os acontecimentos e problemas de sua área, e qualquer “vermelho” (problema) que é destacado é, então, atribuído a uma equipe ad-hoc que deve resolvê-lo em uma determinada data. Essa é a ferramenta que usamos para garantir que as coisas fluam sem problemas entre os departamentos, desde as vendas até a TI e a manutenção.
A grande vantagem dessa ferramenta de gestão é que ela nos dá uma visão geral do que está acontecendo na organização, em nível de grupo, sem entrar em muitos detalhes sobre cada ação corretiva. É por isso que o chamamos de noticiário. É uma ótima ferramenta, mas ela deixa a desejar na hora de saber o que se passa em cada hotel específico. É por isso que precisamos ampliar cada uma das seções do fluxo de valor (chamamos de “flecha” ou “seta”) para aprofundar cada área do negócio e os problemas que eles enfrentam. Por exemplo, no departamento de vendas, temos a nossa própria “seta” que nos permite distribuir toda a informação e garantir que nenhum problema passe despercebido (isso evita, também, escolher a dedo a solução de problemas das vendas).
Paralelamente à seta do grupo, temos outro quadro enorme – e um tanto intimidador – que chamamos de Hotel Tube. Ele procura juntar duas realidades: os macro-KPIs do grupo e os micro-KPIs individuais dos hotéis. Cada linha corresponde a um hotel, enquanto as colunas representam áreas de trabalho multifuncionais que cobrem cada etapa da jornada do hóspede. Ou seja, o Hotel Tube acompanha a jornada do hóspede através do nosso processo. Ele gera ótimas conversas e uma enorme quantidade de dados muito úteis, mas – novamente – não é bom para ter uma visão específica ou para obter direcionamento nas contramedidas. Quando você tem um quadro tão grande para olhar e tantos problemas surgindo por toda parte, pode ser difícil focar no que realmente importa. Foi aí que surgiu a próxima iteração em nosso sistema de gestão.
A solução de problemas é uma via de duas mãos
Com o Hotel Tube, descobrimos que havia uma grande desconexão entre a seta do grupo e a seta dos hotéis e percebemos que precisávamos de uma ferramenta de gestão que unisse esses dois mundos. Assim surgiram os loops (“bucles”, em espanhol), que visam possibilitar uma interação real entre o grupo e os hotéis individuais para a solução conjunta de problemas (principalmente no curto e no médio prazos).
Ainda estamos em fase de experimentação, tentativa e erro e, por enquanto, ativamos apenas seis loops – vendas, investimentos, segurança e manutenção, gestão do tempo, TI e desenvolvimento de pessoas. O nosso objetivo é tornar os circuitos cada vez mais ágeis, ser mais rápidos a enfrentar os “vermelhos” e dinamizar gradualmente o Hotel Tube (que pretendem eventualmente substituir). O que torna os loops tão eficazes é que eles reconhecem que tudo gira em torno das conversas: a jornada do hóspede, mapeada no Hotel Tube, está sempre no centro de nossas discussões, é claro, mas os loops nos permitem manter o foco nas ações que precisamos realizar para gerar o valor que nossos hóspedes esperam.
Deixe-me compartilhar alguns exemplos de como os loops funcionam: primeiro, vamos olhar para o loop de investimentos. Como grupo, é claro que temos um plano de investimentos, mas antes não havia visibilidade nos diferentes hotéis sobre quando cada investimento foi planejado e, portanto, nenhuma estrutura real para a implantação do investimento. Com os loops, não só temos informações claras sobre os planos de investimento estruturados que são compartilhados trimestralmente com todos os hotéis, mas também uma forma de nos comunicarmos com eles para garantir que o investimento seja feito da maneira mais eficiente possível. Imagine que um dos nossos hotéis pede ao grupo um determinado investimento – “precisamos de colchões novos em 50 dos nossos quartos”. Com os loops, podemos aprovar esse investimento e pedir ao hotel que faça o alicerce – por exemplo, “vamos substituir os 50 colchões, mas preciso que você bloqueie esses quartos por dois dias”. Outro exemplo é o loop de TI, que se mostrou muito útil para priorizar tíquetes e gerenciar melhor os trabalhos de TI nos hotéis (o Wi-Fi é um problema constante em alguns deles). Isso minimiza o custo de análise do problema e o “ruído de comunicação” gerado pela enxurrada de ligações e de e-mails, dos quais antes dependíamos para alinhar um plano de ação.
Semanalmente, os diretores hoteleiros coletam todos os dados de seus hotéis (às vezes nós os ajudamos, porque medimos muitos KPIs centralmente) sobre os problemas ocorridos, os tíquetes em aberto e as informações de seus gerentes de área. Para cada problema, uma tarefa corretiva é lançada dentro da conversa no loop – para garantir que a comunicação continue sendo uma via de mão dupla. Estamos investindo bastante em digitalização, para apoiar a coleta e a análise de dados – não com o objetivo de substituir nossos quadros de gestão visual, mas de alimentá-los.
Atualmente, o noticiário e as reuniões de “seta” do departamento acontecem na segunda-feira – para começar a semana com uma ideia clara da situação –, e os subgrupos encarregados de resolver os problemas levam o restante da semana para fazê-lo. Se conseguirmos ser mais dinâmicos na captura e na análise de dados e garantir uma interação mais harmoniosa entre o grupo e os hotéis, podemos encurtar esse ciclo de melhoria e nos tornarmos mais ágeis na solução de problemas como organização. Em última análise, essa é a ideia por trás dos loops.