À medida que levamos nossas vidas no trabalho, aprendemos coisas novas sobre nossos trabalhos e processos, e é natural que compartilhemos essas informações recém-adquiridas com nossos colegas. Afinal, o compartilhamento de conhecimento faz sentido para os negócios. Erros e problemas sinalizados hoje têm menos probabilidade de ocorrer novamente amanhã, pois o restante da organização é alertado sobre o risco. Da mesma forma, quando alguém descobre uma boa maneira de realizar determinada tarefa e a compartilha com seus colegas, podemos esperar um efeito cascata que será sentido em toda a empresa.
Os pensadores lean têm um nome para compartilhar conhecimento, aprendizados e boas práticas com outras pessoas: yokoten. O termo é uma abreviação da palavra japonesa yokotenkai, que (de forma um pouco vaga, como geralmente é o caso do japonês) se traduz para “desdobramento horizontal”.
É interessante pensar que compartilhar problemas e soluções, que está na raiz do yokoten, será uma constante, por exemplo, no Lean Summit 2023, dias
20 e 21 de junho, no World Trade Center (WTC), em São Paulo.
Um grupo de 70 empresas vão compartilhar seus problemas e soluções. Isso será um estímulo para que todos façam o mesmo nos interiores de suas organizações.
De certa forma, a própria Toyota nos ensinou que melhorias que não são compartilhadas não são realmente melhorias. Pense nisso: quando somos solicitados a registrar nossas mudanças e melhorias testadas em uma folha de Instruções de Trabalho, isso não é feito com a ideia de compartilhar a boa prática com outras pessoas? O propósito de um padrão não é tornar o conhecimento acessível a outras pessoas que talvez tenham que realizar a mesma tarefa? Pense sobre isto: por definição, não pode haver um padrão se o conhecimento não for compartilhado entre as pessoas!
Falando da Toyota, o yokoten foi fundamental para sua transformação bem-sucedida para uma competidora global. À medida que a empresa se expandia, ela precisava encontrar maneiras de traduzir efetivamente sua cultura (yokoten não significa copiar, mas interiorizar e se ajustar às próprias circunstâncias) para vários ambientes diferentes ao redor do mundo, do Kentucky à Europa.
O yokoten interdepartamental, é claro, não é apenas uma prerrogativa da Toyota. Nós o vemos atuando como um poderoso facilitador de melhoria contínua em inúmeras transformações lean. Um exemplo que gosto de citar é a rede de hotéis Dreamplace, nas Ilhas Canárias, na Espanha. Em uma entrevista dada ao Planet Lean (em inglês), três diretores do hotel explicam como o yokoten funciona em sua organização e como, por exemplo, as pessoas são regularmente transferidas de um hotel para outro para “difundir o bom trabalho” e ensinar outras pessoas. Destacando um dos benefícios do yokoten, um dos entrevistados disse: “Lembro como foi (e ainda é) útil para mim ver os A3s [em outros hotéis] funcionando. Pude aplicar algumas das ideias no meu próprio hotel, e o excelente trabalho de análise do problema nos economizou muito tempo. Eu também acho que é sempre bom olhar para os problemas por diferentes pontos de vista”.
Yokoten Para O Mundo
Até agora, você já deve ter entendido que yokoten vem em muitas formas diferentes. Pode acontecer entre indivíduos e equipes, filiais e departamentos. Mesmo entre organizações, quando líderes de mente aberta entendem a importância de abrir as portas de seus negócios para os outros, dando a eles uma chance única de observar seus processos e aprender com eles.
O yokoten não é realizado por razões altruístas (embora transformar sua empresa em um “estudo de caso” ou exemplo de sucesso seja um grande caminho para reconhecer os esforços das pessoas frente à transformação lean). Há muito valor em obter uma visão externa do nosso trabalho, e isso é realmente o que convence muitas organizações a abrirem seu gemba para o mundo exterior.
Com o tempo, isso pode criar excelentes oportunidades para aprendizado mútuo e impulsionar “revoluções lean” que podem transformar todo um setor. Vimos isso na área de saúde da Catalunha, onde os esforços de um hospital pioneiro (em inglês) na última década inspiraram inúmeras outras organizações a adotar o pensamento lean. Recentemente, vimos como a própria Secretaria de Saúde da cidade iniciou um projeto (em inglês) para melhorar o trabalho de todas as unidades de atenção primária – um esforço possibilitado pela experimentação precoce do hoshin kanri que ocorreu em um hospital. Também recentemente, observamos uma dinâmica semelhante no Brasil, onde os esforços pioneiros do Instituto de Oncologia do Vale estão inspirando uma iniciativa de toda a cidade para melhorar os resultados dos pacientes.
Em outro exemplo que encontrei, toda a cidade de Grand Rapids (em inglês), em Michigan, atua como uma espécie de laboratório lean onde praticantes de diferentes departamentos podem contar uns com os outros para apoio e inspiração. O vice-chefe de serviços de apoio do Corpo de Bombeiros da cidade, Brad Brown, disse: “Dentro da cidade, os praticantes lean têm acesso a qualquer departamento. Podemos ligar para as pessoas a qualquer momento e ir ver. A cada poucas semanas, um grupo diferente de pessoas vem ao nosso gemba. O lean é muito difundido em Grand Rapids, mesmo fora do governo da cidade: não é incomum que eu vá ao hospital uma vez por mês para ver alguns amigos lean por lá, ou que eu passe por uma fábrica. É fantástico, e temos muita sorte de ter tantos praticantes lean em West Michigan”.
Alguns anos atrás, na vizinha Indiana, Ben Hartman estabeleceu uma fazenda lean. As lições que ele aprendeu lá, que receberam muita atenção no mundo lean, inspiraram esforços do outro lado do mundo, na Nigéria, onde Ben apoiou um projeto da USAID (em inglês) para melhorar a vida dos agricultores nigerianos. Ben sabe tudo sobre o poder do yokoten, porque foi assim que ele mesmo descobriu o lean, como James Womack explica nesta coluna.
Apesar de ser um dos maiores facilitadores de melhoria, no que diz respeito às práticas, o yokoten é muitas vezes esquecido. Espero que este pequeno artigo tenha ajudado você a entender por que esta é uma oportunidade perdida.