Se você está procurando um exemplo de polinização cruzada lean bem-sucedida – o processo pelo qual esforços de melhoria em um lugar inspiram esforços lean em outro –, não precisa ir mais longe do que a cidade de São José dos Campos, perto de São Paulo.
A cidade que é sede do Instituto de Oncologia do Vale (o centro de tratamento de câncer que passou a ser reconhecido como um exemplo avançado de transformação lean), São José dos Campos viu várias organizações em seu sistema de saúde iniciarem, nos últimos anos, experimentos lean. O que inspirou essas iniciativas foi o trabalho pioneiro do IOV.
Uma das primeiras organizações que viu o sucesso do lean no IOV e decidiu experimentá-lo foi o Hospital Municipal José de Carvalho Florence. Ao longo dos anos, essa organização conseguiu obter resultados impressionantes, incluindo a redução do tempo de permanência em quatro dias, a redução da mortalidade em 4,5%, o aumento da capacidade e a criação de uma nova maternidade. Somente em 2019, seu trabalho lean para melhorar a maneira como lidaram com a sepse permitiu que eles salvassem 180 vidas! Tudo isso não passou despercebido: as melhorias chamaram a atenção da Secretaria Municipal de Saúde, que pediu para visitar o hospital (assim como o IOV) para ver como estavam gerenciando sua logística.
O lean no abastecimento das unidades
A Secretaria Municipal de Saúde fornece e administra infraestrutura, pessoal e suprimentos (todos os tipos de medicamentos e materiais) para as 46 unidades de atenção primária da cidade. Antes da implementação do lean, o processo era caótico. As entregas em cada unidade básica de saúde eram feitas uma vez por mês em grandes lotes.
Um exercício de mapeamento do fluxo de valor destacou as deficiências desse sistema baseado em lotes e revelou o tempo médio para abastecer uma unidade básica de saúde em São José dos Campos: foram 240 minutos. Havia gargalos e atrasos durante todo o processo.
Com pouco espaço para arquivar esse material, a maioria das unidades se via com salas inteiras repletas de caixas. Isso significava que muitas vezes havia pouca ou nenhuma visibilidade sobre quais medicamentos estavam disponíveis e em que quantidade. Como resultado, era “mais fácil” apenas reordenar um determinado medicamento como entrega de emergência (que às vezes demorava menos de 24 horas). Não havia controle sobre o estoque. Para a Secretaria de Saúde, isso significava que os partos de emergência tinham que ser agendados uma ou duas vezes por semana para cada unidade de atenção primária.
Ter que fornecer suprimentos para unidades de atenção primária em grandes lotes também significava que a Secretaria de Saúde tinha que carregar grandes quantidades de estoque em seu armazém central, na ordem de 500.000 unidades por mês.
Inspirada pelo trabalho lean que já havia visto em outras organizações de saúde da cidade, a Secretaria de Saúde mudou o sistema de abastecimento, passando a entregas semanais de pequenos lotes para cada unidade de atenção primária e tentando limitar o número de suprimentos de emergência.
Com entregas menores e mais frequentes, tanto o armazém central quanto as unidades perceberam vários benefícios imediatos.
Em primeiro lugar, todos eles foram capazes de economizar espaço. O armazém central agora transporta 175.000 itens por mês, bem abaixo do anterior meio milhão, enquanto a maioria das unidades conseguiu liberar uma sala inteira e colocar os itens nas prateleiras assim que são entregues. Isso facilitou o picking para o pessoal do armazém central e trouxe visibilidade do estoque nas unidades. Como resultado, o número de entregas de emergência solicitadas caiu.
Nesse contexto, a introdução de um sistema kanban foi fundamental: cada item agora tem um cartão kanban anexado a ele informando os esforços de reabastecimento. Um cartão verde significa que o item está disponível; um cartão amarelo significa que um item precisa ser reabastecido, mas que pode esperar até a próxima entrega programada; um cartão vermelho significa que o item está fora de estoque e precisa ser reabastecido imediatamente. É claro que, com entregas semanais, nenhuma unidade de atendimento fica esperando por um medicamento ou por outro item por mais de um dia ou dois, mesmo quando acaba. No caso de uma entrega emergencial se tornar necessária, um sistema tipo milk run garante que o item possa “acompanhar” um dos veículos de entrega, com base na rota que seguem e na unidade de destino.
Ao redesenhar o fluxo e mudar sua maneira de organizar o estoque e entregá-lo, a Secretaria de Saúde conseguiu reduzir o tempo de fornecimento por unidade [tempo de configuração] para 168 minutos em média (abaixo dos 240 minutos anteriores). Isso representa um ganho de 30% por unidade, que, multiplicado por 46, equivale a 55 horas economizadas por mês.
Também reduziram em 89,6% os custos gerais de logística: em 2019, gastaram R$ 5,4 milhões, enquanto hoje gastam somente R$ 570 mil. Estes eram os custos de transporte: antes da introdução do lean, um empreiteiro era usado para cumprir as inúmeras entregas de emergência que a Secretaria recebia. Hoje, eles usam rotas diárias pré-definidas (tendo cancelado a maior parte dos contratos com a empresa de entrega) para completar entregas semanais e atender aos pedidos ocasionais de emergência. Ao eliminar as entregas emergenciais não programadas e redesenhar o fluxo, a quantidade de trabalho diminuiu; a natureza do trabalho também mudou: não é mais um combate a incêndios, mas um trabalho previsível e programado.
A melhoria na amostragem de sangue
Outro projeto logístico interessante que a Secretaria de Saúde concluiu tinha foco na amostragem de sangue. A Secretaria possui um laboratório central que analisa as amostras de sangue de todas as 46 unidades básicas de saúde da cidade. Antes da introdução do lean, havia um gargalo enorme que causava esperas muito longas para a extração da amostra (o que, por sua vez, impactava diretamente na consulta de acompanhamento com o médico e em qualquer curso de ação subsequente). Para um exame de sangue urgente, demorava 7 dias para obter os resultados de volta. Para exames de sangue de rotina, até quatro meses.
Uma vez que a amostra de sangue chega a um laboratório, ela é testada dentro de duas ou três horas. Afinal, é trabalho de máquina. Então, o problema é quanto tempo leva para a amostra chegar ao laboratório. Antes, não havia fluxo. Com um processo complicado e burocrático que tinha várias etapas duplicadas, era difícil imaginar que as coisas pudessem melhorar. As unidades rotineiramente usavam menos capacidade do que tinham disponível. Eles muitas vezes tinham que remarcar as consultas (sempre que eles apareciam despreparados – ou porque não tinham ido mais rápido conforme as instruções ou porque não trouxeram uma amostra de urina/fezes). Além disso, o sistema não removia automaticamente da agenda os pacientes que – por qualquer motivo – antecipavam sua consulta.
As contramedidas propostas incluíam a eliminação do diário físico, fazendo com que os próprios médicos agendassem a amostragem quando solicitavam, o que, por sua vez, aumentava o número de consultas de acordo com a capacidade real. A Secretaria encaminhou diretrizes a todas as unidades básicas de saúde da cidade, orientando-as a otimizar o uso de materiais, reduzir o número de etapas do processo de amostragem e simplificá-lo, além de solicitar aos médicos que imprimissem as instruções para o paciente junto com à prescrição.
O novo processo de amostragem e o fluxo redesenhado ajudaram as unidades básicas de saúde de toda a cidade a economizar uma hora no processo de coleta de sangue (eram cerca de 90 minutos antes, e agora são entre 30 e 45 minutos), o que, por sua vez, permitiu que o laboratório central processasse 80 amostras por dia – acima das antigas 45. Ou seja, duplicaram a capacidade. Hoje, os pacientes recebem os resultados dos exames de sangue em até 24 horas, tanto para exames de urgência quanto de rotina.
Esta história é um testemunho da capacidade do lean de inspirar melhorias e se espalhar como um incêndio. Tudo o que ele precisa é de solo fértil!