Após anos estimulando as empresas a utilizarem o processo A3 e refletindo sobre essas experiências (ver Lean Mail “Refletindo sobre a elaboração de A3", de out/2012, e “Febre de A3s”, de mar/2013), voltamos ao tema por acreditar que talvez seja a ferramenta gerencial lean mais poderosa e abrangente de toda a vasta caixa de ferramentas lean à nossa disposição.

Trabalhando lado a lado e acompanhando líderes e gestores que tanto implementaram seus respectivos A3s como também foram mentores de A3s de seus colaboradores, pudemos notar algumas inconsistências que permeiam o aprendizado sobre o processo A3.

Recordando, os propósitos do processo de gestão A3 são os de colocar em uma única folha de papel tamanho 29,7 por 42 centímetros planos para resolver problemas e fazer melhorias. Isso, mais importante ainda, ajuda a seguir o modo científico de pensar e permite liderar para desenvolver pessoas. Além disso, trata-se de uma ferramenta essencial para alinhar, chegar a consensos, comunicar e engajar, assim como torna a gestão mais transparente e a definição de prioridades mais clara e objetiva.

Todo problema ou tema relevante que requeira um processo de levantamento de dados, uma análise profunda e um envolvimento de várias pessoas para a sua execução pode e deve ser registrado em uma única folha de papel A3.

Desta vez, sugerimos três orientações essenciais ao sucesso do A3 para evitar alguns equívocos que tenho visto em empresas praticantes.

1. Todo A3 deve ter um dono e um mentor claramente definidos.

O dono do A3 deve tomar para si e assumir plenamente a tarefa de elaborar todo o processo. Parte essencial disso é estimular que as pessoas entendam com profundidade o tema, definam um plano e resolvam, com a ajuda de quem for necessário.

Algumas empresas estimulam a realização dos A3s em grupo, deixando vagamente atribuída a responsabilidade. Isso não auxilia e não desenvolve pessoas que assumem a tarefa. O trabalho em grupo é essencial para o processo A3, mas a responsabilidade deve ser individual.

Ser dono significa ser o responsável, sem apresentar desculpas e nem achar e apontar para os culpados por dificuldades, insucessos e fracassos.

Por sua vez, o mentor tem a responsabilidade essencial de definir o problema e o foco, registrando isso no primeiro quadrante do A3, além de acompanhar a elaboração e a execução do mesmo. O mentor precisa escolher o tema que seja relevante e importante, conectado às necessidades do negócio. Não deixar claro quem é o mentor, e ele não assumir um papel ativo também são grandes erros. Aliás, o mentor deveria estar tão ou mais interessado no tema tratado no A3 do que o próprio dono.

O mentor define o contexto e, portanto, a necessidade do processo. Ele acompanha a coleta de dados e a caracterização da situação atual. Também valida metas sugeridas e contribui criticamente com a análise do caso. Serve tanto como alguém para discutir o conteúdo como também para ajudar a se ter garantias de que o mentorado estará seguindo um processo mental sólido e coerente. O mentor pode, ainda, ajudar a eliminar eventuais obstáculos que possam surgir.

Mas como ter bons mentores se estes, por suas vezes, não tiveram bons mentores? Uma ajuda externa com um pouco de “coaching” pode ser útil. Mas em essência é a prática e a disciplina que vão fazer a diferença. Conheci líderes que intuitivamente tornaram-se excepcionais mentores.

2. Garantir a lógica interna, coerência e integridade dos A3s.

É fundamental garantir uma coerência interna e a consistência do A3. A compatibilização com as necessidades do negócio e a prioridade do tema do A3 devem ser garantidas logo no início para assegurar o foco e o esforço. O estado atual deve descrever o que é relevante ao foco definido. As metas devem ser claras e objetivas e vão sendo ajustadas na medida em que a geração do A3 evolua. A análise deve buscar consistentemente as causas-raízes.

Por outro lado, as contramedidas devem atacar as causas-raízes, e o plano de ação, desmembrado claramente e com acompanhamento, tanto das ações quanto do comportamento das metas, seguidas com rigor, registrando-se ainda os aprendizados. Tudo isso interconectado de uma forma lógica e racional. Fazer um teste de sanidade ao final do A3, começando uma análise do último campo (acompanhamento) e seguindo o fluxo ao contrário, até chegar ao contexto, pode ser muito útil.

3. Realizar um bom nemawashi.

A definição de um A3 é um exercício de comunicação, de venda de idéias e conquista de compromissos. Para garantir um comprometimento real com o plano de ação, ele precisa ser estabelecido de tal modo que o dono do A3 seja capaz de comunicar, explicar, motivar e engajar as pessoas envolvidas.

Deve se evitar comportamentos burocráticos de apoiar por apoiar. Ou assinar por assinar. O dono precisa ser sensível a isso. Deve ser capaz de capturar as coisas não ditas, o invisível e o imponderável. Compromisso deve ser compromisso. As pessoas envolvidas precisam entender e apoiar, e o dono, saber envolver e convencer.

Se esse processo de negociação (nemawashi) for bem feito, a colheita (ações sendo feitas e resultados sendo atingidos) será fértil.

Um bom nemawashi vai ajudar a garantir que as ações feitas fora do domínio do dono e do mentor sejam executadas, o que é quase sempre um obstáculo à implementação eficaz das ações. O estilo de liderança lean estimula o uso do convencimento e dos acordos em vez da utilização da autoridade e da hierarquia.

O processo A3, antes de tudo, é um exercício de humildade no qual as pessoas envolvidas não conhecem a realidade com a profundidade necessária. Mesmo assim, estão dispostas a construir hipóteses razoavelmente sólidas para por a mão na massa e enfrentar os problemas e fazer melhorias.

Podem não conseguir, mas o esforço sistemático fará com que todos na organização aprendam e, mais importante ainda, passem a assumir mais responsabilidades. O processo A3 provoca assim uma mudança essencial na atitude e no comportamento das pessoas na empresa, desde que feito corretamente em sua essência.