Visitei recentemente uma empresa que estava muito animada com o uso do A3. Admirados e cativados por sua simplicidade e objetividade, a empresa abrira centenas de A3s, desde os estratégicos voltados as necessidades do negócio até aqueles focalizados na solução de problemas específicos e pontuais no chão de fábrica.

Fiquei extremamente animado com a energia e entusiasmo das pessoas envolvidas. E pude perceber como o processo de gestão com o A3 estava ajudando as pessoas a entenderem melhor os seus problemas e necessidades, analisar com mais profundidade as situações e definir situações alvo desafiadoras e alcançáveis, com planos de ação sólidos.

Afinal, sabemos do poder e eficácia do processo A3 como método de comunicação e criação de consenso, sua utilidade para forçar as pessoas a usar o pensamento cientifico em sua plenitude, a liderar para desenvolver pessoas qualificadas e engajadas em constante aprendizado.

Porém, mergulhando um pouco mais fundo na maneira como a empresa estava seguindo o processo, comecei a ficar um pouco preocupado.

Notei que na elaboração do A3 os papeis de dono do A3 e sponsor/mentor não estavam claros. Às vezes, a elaboração ficava com um grupo de pessoas, diluindo assim as responsabilidades. Ou ainda, mudava-se o responsável no meio do processo, gerando uma descontinuidade, pois o A3 tem o DNA do seu dono que deve mergulhar fundo no problema, estabelecer acordos e compromissos com os envolvidos e ser responsável pelos resultados.

Por outro lado, não havia, muitas vezes, um sponsor claramente definido e, como consequência, o acompanhamento era fraco, os problemas que iam surgindo e que precisavam ser “escalados” não eram resolvidos e as metas estabelecidas não eram atingidas. O sponsor deve estar interessado e comprometido com o tema do A3. Caso contrário, esse trabalho não deveria ter começado. Mas, para que ele seja capaz de orientar o dono do A3 fazendo o papel de mentor, questionando e fazendo as perguntas certas, requer novas habilidades e conhecimentos muitas vezes inexistentes.

Ocorriam às vezes casos em que diretor delegou o acompanhamento para gerente que delegou para uma pessoa do seu staff que acabou passando para um estagiário que deveria realizar o acompanhamento, o que acabava sendo feito de maneira formal e burocrática.

Outro nível de dificuldades estava na existência de conexões fracas entre áreas e departamentos e diretorias que atuavam como silos e dificultavam a cooperação e o trabalho em equipe, fundamentais em muitos A3s.

O processo A3 é extremamente útil e tem enorme poder. No inicio, abrir uma grande quantidade de A3s sem ter o processo claramente estabelecido pode não ser grave no início, pois serve como aprendizado, principalmente para que vai assumir o papel do sponsor/mentor. Aprender fazendo segue sendo o método fundamental. Assim, pode se aprender a técnica e, mais importante, o modo de pensar.

Com o tempo, a qualidade dos A3s deve ser cada vez mais requerida e exigida. Não fazer mais do que for possível acompanhar adequadamente se não puder elaborar e acompanhar adequadamente.

Lembrar que o A3 serve também para definir as prioridades e os focos. Aquilo que é importante e relevante pode merecer um A3 e portanto precisava ser bem elaborado e acompanhado. Se o tema não for relevante, então não é necessário perder tempo.

A identificação de desperdícios é mais difícil nas áreas administrativas. A gestão por A3s ajuda a delimitar as prioridades, focos e necessidades. Julgar se deve ser feito ou não um A3 vai refletir um amadurecimento natural da empresa.

Outra situação comum e que atrapalha a elaboração de bons A3s é a dificuldade das pessoas alocarem o tempo necessário por estarem ocupadas em excesso com o “apagar incêndios”, exatamente porque não conseguiram identificar claramente os problemas e resolvê-los, para o que o A3 é essencial. Gera-se assim um círculo vicioso de “ocupados apagando incêndios -> sem tempo de entender o problema e resolver (A3) -> mais incêndios”.

Uma das dificuldades adicionais do A3 é a necessidade de compreender (e mudar) a estrutura, atitudes e comportamentos. Estruturais verticais em silos e liderança top down baseada no comando e controle fazem com que os A3s percam muito de sua eficácia.

Se o estilo de liderança autoritário “top down” continuar a prevalecer, o A3 pode virar um mero instrumento burocrático de documentação, folhas de papel sem finalidade clara quando deveria ser uma ferramenta viva e ativa para reflexão, diálogo, consenso e consequentemente de ação, resolução de problemas e melhorias.

O processo de gestão A3 é poderoso demais para deixar se desgastar e não ser plenamente utilizado o seu potencial de tornar a organização mais sólida e capacitada.

Dá trabalho! Requer tempo!! Mas vai liberar o tempo das pessoas que vão poder focalizar seus esforços naquilo que é relevante e não ficar ocupadas fazendo retrabalhos e correções.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

PS1. Temos vários recursos para ajudar a elaborar e a gerenciar usando o A3. O workshop “Processo A3 – gerenciando para o aprendizado“ a ser relaizado em 11 e 12 de Junho trata com profundidade através de dinâmicas e exercícios, além do livro “Gerenciando para o aprendizado” de John Shook. Pretendo comentar outras experiências no uso do A3 em próximos leanmails. Qual tem sido a sua? Compartilhe conosco em [email protected].

PS2. O 2º Seminário de Logística Lean ocorrerá no dia 10 de abril em Sorocaba-SP no Flextronics Institute of Technology com os casos Nike (com vídeo mostrando em detalhes as operações), 3M, Mercedes-Benz e Flextronics.

PS3. O novo workshop público “Gerenciamento Diário” será oferecido em 23 e 24 de abril. Temos ministrado esse workshop in company com grande sucesso.

PS4. Concluímos a formação do grupo de experimentos e aprendizado conjunto em Desenvolvimento de Produtos e estamos concluindo a formação do grupo de Vendas e Marketing. Caso sua empresa tenha interesse, favor contatar [email protected].

PS5. Estaremos realizando nosso primeiro evento internacional "Lean Transformando a Saúde" em São Paulo no dia 26 de novembro. Estão confirmado os palestrantes confirmados Dr. John Toussaint autor do livro “Uma transformação na saúde” e do ThedaCare Center for Healthcare Value dos EUA, Helen Zak do ThedaCare Center for Healthcare Value dos EUA, Dr. Carlos Frederico Pinto do Instituto Oncológico da Vale, Dr. Paulo Sanvitto do Hospital Moinhos de Vento - Porto Alegre e Daniela Akemi do Hospital São Camilo. Aguarde detalhes em breve.

PS6. Agradecemos a grande participação e interesse pelo Encontro Lean Sorocaba realizado recentemente que ultrapassou as nossas expectativas. Lamentamos não ter podido acomodar a todos os interessados.