Nas últimas semanas, recebi duas solicitações não usuais nas quais, em ambas, o envolvimento da alta administração pareceu ser bastante peculiar.

A primeira foi uma empresa que há pouco se instalou no Brasil. Trata-se de uma joint-venture de duas grandes empresas globais que resolveram se unir para focalizar em um nicho de mercado dominado por outra gigante mundial. A demanda definida pelo seu presidente foi a de buscar constituir uma “empresa lean desde o início”.

Achei fascinante a preocupação, pois na maioria dos casos de transformação lean, a parcela substancial das melhorias, na verdade, são grandes retrabalhos gerados pela falta de preocupação de pensar e fazer certo logo na primeira vez. E isso ocorre porque a empresa não tem o domínio sobre os princípios e conceitos lean.

Nesse caso, embora uma de suas empresas de origem na joint-venture procurar seguir a filosofia lean há tempos, a oportunidade do start up atraiu a atenção do líder da empresa, que queria que a empresa inteira criasse a cultura lean desde o início de suas operações.

A segunda demanda interessante surgiu de uma tradicional empresa multinacional, líder em seu segmento no Brasil, apresentando boa rentabilidade no Brasil, mas que vislumbra um futuro muito mais competitivo no país com a entrada de novos e poderosos competidores.

Nesse caso, o presidente quer focalizar os esforços iniciais de transformação na manufatura, ao mesmo tempo em que faz mudanças fundamentais em outras partes da organização, inclusive nas lideranças. Mas o que mais me chamou a atenção foi a maneira como o presidente se expressou em um gemba walk inicial. Disse “quero conhecer tudo, todos os detalhes envolvidos, quero ser um sponsor presente, atuante e demandante”.

Os dois casos trazem reflexões importantes sobre o papel da alta administração. Na maior parte dos casos de transformação, o modelo prevalecente era a ideia de que o lean era apenas um conjunto de ferramentas que poderia ajudar na melhoria da empresa, em particular na manufatura.

O papel da alta administração seria assim apoiar essa transformação, colocando à disposição os recursos necessários, principalmente atrás da definição e alocação de especialistas que iriam conduzir os trabalhos de formação de pessoal e introdução das novas ferramentas.

No primeiro caso, o presidente se mostrou interessado em criar uma empresa lean com os valores e princípios corretos. Sabemos que a formação da cultura de uma empresa é um processo em que a influência do fundador/criador é essencial, em combinação com o grupo dirigente inicial que vão definindo o jeito certo de fazer e pensar – segundo eles –, e que passa a ser ensinado aos novos membros entrantes na empresa.

Na segunda situação, o presidente se mostrou preocupado em conhecer os detalhes da manufatura e em engajar as principais lideranças no processo, sendo assim um sponsor ativo e presente na transformação. É um dos elementos essenciais da liderança lean – conhecer os detalhes –, não para dar respostas e soluções a tudo, mas para poder questionar as pessoas e torná-las aptas a assumirem suas responsabilidades e tomar as iniciativas. Assim, se envolver diretamente e se engajar faz parte do processo de se qualificar para poder ajudar, e não para resolver e decidir tudo.

Ainda é cedo para avaliar as consequências desse tipo de envolvimento da alta administração. Mas o que podemos garantir é que sem esse envolvimento, os resultados iniciais de sucesso são limitados e a transformação fica estagnada, ou pode até regredir.

Assim, a mensagem principal é “não delegue a transformação lean”. Com frequência, temos visto casos de transformação encarados como uma mera implementação de ferramentas na manufatura, conduzida por um grupo de especialistas conhecidos, entre outros nomes, como agentes de mudança, coordenadores lean, líderes da melhoria contínua ou coordenadores de kaizen.

O papel dessas pessoas é muito importante. Além de buscar o conhecimento necessário, articular as necessidades do negócio com as melhorias implementadas, são os responsáveis pela articulação das prioridades dos gerentes de linha aos propósitos e prioridades da transformação lean.

Entretanto, não são elas que devem conduzir a transformação, embora elas sejam um dos elementos de apoio fundamental para viabilizar e acompanhar as implementações – além de possuir um papel de educação das lideranças através do próprio trabalho muito importante. Ou seja, são facilitadores e multiplicadores que devem ter não apenas um conhecimento técnico profundo como também possuir as habilidades sociais e comportamentais adequadas para envolver e engajar a todos.

A alta administração não deve delegar essa função e responsabilidade a essas pessoas. As pessoas de linha de frente, em seus diversos níveis, devem, elas próprias, ser, em ultima instância, os responsáveis pela transformação, apoiados por esses agentes capacitados com qualificações próprias.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

PS2. Lançamos o Programa de Formação Lean. O programa auxilia na formação de multiplicadores com capacitação técnica e social, capazes de engajar as lideranças e apoiar eficazmente a transformação lean nas empresas. Com muitas atividades práticas e duração de 6 meses, ajudará a formar o pessoal que a sua empresa precisa para começar ou seguir na jornada lean.

PS3. TI Lean será um dos assuntos mais fundamentais nos próximos anos. Além do recém-lançamento do livro TI Lean: Capacitando e sustentando a transformação lean, de Steve Bell e Michel Orzen, temos à disposição dois artigos novos sobre o tema: “Sim, gerenciar a TI é seu trabalho” e “TI Lean na Toyota”.

PS4. O livro "Aperfeiçoando a jornada do paciente" será o próximo lançamento do LIB, no início de Novembro. Nosso primeiro Lean Summit Saúde será realizado no dia 26 de novembro, com palestrantes internacionais e vários casos locais.