No leanmail anterior, descrevi os principais elementos do kata de melhoria, a saber, o estabelecimento de rotinas ou padrões que tornam as atividades de melhoria inconscientes e embutidas no dia a dia das empresas.
O kata de melhoria deve ser praticado com a ajuda de um mentor/treinador experiente que possa ajudar a tornar o kata de melhoria em uma atividade realizada automaticamente.
Mike Rother sugere as etapas básicas para exercer o coaching: estabelecer o rumo, entender a situação atual, definir a condição-alvo e as ações para atingi-la.
Assim, o kata de coaching é um conjunto de rotinas e práticas de coaching para desenvolver as habilidades de melhoria do mentorado.
É como a prática de esportes ou de música. Você não aprende lendo, escutando, ouvindo ou falando sobre isso. Aprende fazendo. Mas fazer sozinho, sem o apoio ou auxílio de alguém que possa compartilhar sua curva de aprendizado, nem sempre é tarefa fácil.
As pessoas aprendem melhor praticando, mas sob a supervisão, observação e orientação de uma pessoa mais experiente e com maior conhecimento. Sem esse apoio, perdemos significativas oportunidades de melhorias, de manter uma disciplina e de aproveitar melhor as práticas ou treinamentos para atingir resultados melhores.
O papel do coach é realizar constantemente algumas perguntas básicas para estimular a pessoa a pensar, a enxergar e a tomar a iniciativa, sentindo-se capaz de resolver e de ser dona do problema. No leanmail de julho, comentei sobre os tipos de perguntas e sobre como fazer a pergunta certa na hora certa.
Assim, na transformação lean, o papel do coach é conscientizar os outros, perguntando o que está acontecendo e o que eles sabem sobre determinada situação, até chegar à pergunta fundamental: por que isso está acontecendo e como eles sabem isso; e, finalmente, ajudar a pensar em alternativas de como resolver o problema, testando ideias e realizando experimentos rápidos.
Há muitos métodos de coaching que quase sempre focalizam na melhoria do desempenho através de um direcionamento direto por parte do coach. Na maioria das vezes, o coach é um agente externo ou uma pessoa da organização dedicada a isso.
Porém, o coaching no ambiente da transformação lean engloba sempre as pessoas envolvidas na estrutura, com responsabilidades pelo desenvolvimento de seus colaboradores e em situações específicas e concretas de melhorias dos processos e do trabalho, de modo a permitir que a própria pessoa pense e reflita por si só, na medida em que ela própria desenvolve sua capacidade de resolver problemas práticos. Ou seja, o coaching faz parte do dia a dia da empresa e não é uma atividade paralela, desconectada do dia a dia e conduzida por pessoas externas.
Como resultado do coaching, as pessoas são desenvolvidas no contexto da melhoria concreta do desempenho da empresa, através da resolução de problemas e implementação de melhorias.
O modelo de liderança tradicional do comando e controle, ainda presente na maioria das empresas, inclusive naquelas que estão buscando a transformação lean, impede que as pessoas aprendam por si só, pois esse modelo não permite que elas se engajem e se motivem ao assumir a responsabilidade de resolver problemas importantes. Para isso, é preciso respeitar a capacidade das pessoas.
As atividades de coaching devem ser realizadas diariamente, se possível, tendo em vista a ocorrência de um problema ou a uma situação que requeira alguma melhoria. Pode demorar em média cerca 15 minutos, mas pode ser mais demorada, eventualmente, dependendo da natureza do problema ou da situação.
Para que o papel de coach possa ser exercido adequadamente, a pessoa precisa ter passado por um período adequado de prática e experimentações. Só se aprende fazendo. Mas como ensinar se a pessoa nunca fez melhorias ou nunca implementou mudanças ela por si só?
Se o modelo de gerenciamento que você está buscando é a gestão lean, então, você precisa reconhecer que a essência da gestão é incentivar as pessoas a pensarem e, assim, a atividade de coaching deve servir para estimular isso. Desse modo, a empresa permite oportunidades de aprendizado contínuo, floresce a criatividade e aumenta a eficiência.
Juntos, o kata de melhoria e o kata de coaching ajudam a criar uma cultura de melhoria permanente e de resolução de problemas.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil
PS1. Ofereceremos o novo treinamento sobre “Kata” no dia 27 de novembro no Tsue Bienal Flat.
PS2. Em 2013, ofereceremos novos treinamentos focados nos temas aqui mencionados. Veja a agenda de treinamentos 2013 com vários temas novos, como “Kata Prático”, “Como fazer as perguntas certas”, “Trabalho Padronizado Administrativo”, “Lean TI”, “Logística Inbound e Outbound”, “Custos na Empresa Lean” e “Gerenciamento Diário”.
PS3. Em março de 2013, promoveremos o “II Seminário de Logística Lean”. Aguarde mais detalhes em breve.
PS4. A edição de outubro da Revista Lean Management Journal (www.leanmj.com) conterá casos de empresas brasileiras, baseados nas apresentações do Lean Summit 2012.
PS5. Espero que você esteja usando o A3 como processo de liderar, resolver problemas e desenvolver pessoas. Veja o artigo de David Verble que contribui para evitar a banalização e ajuda a tornar mais efetivo o processo A3. E o artigo de Karen Martin mostra como o gerenciamento A3 pode ser combinado com o kata de melhoria e de coaching.